Odpowiedzialni w łańcuchach

Lato 2013 |

Popularna w ostatnim czasie społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) to dziedzina skomplikowana i niejednoznaczna. Odpowiedzialność, jakiej oczekujemy od biznesu, ma różne wymiary, przede wszystkim zaś wciąż trwa debata na temat tego, jak daleko ma ona sięgać. Jeżeli społeczna odpowiedzialność organizacji (wedle ostatniej definicji promowanej przez Komisję Europejską od 2011 r.) oznacza odpowiadanie za wpływ na otoczenie – to jak daleko ten wpływ mierzyć? W przypadku dużych firm rodzi się pytanie o tzw. łańcuch dostaw, czyli sieć współpracy z kontrahentami dostarczającymi elementy niezbędne do wytworzenia finalnego produktu lub usługi.

Dlatego właśnie powstała dziedzina określana jako zrównoważone/odpowiedzialne zarządzanie łańcuchem dostaw. Jest to bodaj najtrudniejszy, ale również bardzo ważny pod względem społecznym element zarządzania w kontekście CSR. Nierzadko zdarza się bowiem, że firmy chwalące się swoim etycznym zarządzaniem nie dbają o to, aby ich dostawcy z dalekich miejsc świata przestrzegali takich samych standardów – to dlatego co jakiś czas słyszymy o pracujących dzieciach, pożarach, wypadkach czy głodowych płacach w fabrykach szyjących markowe ubrania czy produkujących telefony. Kontrolowanie odległych dostawców jest trudne, ale nie niemożliwe, a zwracając na to uwagę, duże firmy mogą wykorzystać swoją silną pozycję, aby przyczynić się do poprawy warunków pracy w wielu miejscach świata.

Zarządzający dostawami w tradycyjnym modelu biznesowym skupiają się na kwestiach podstawowych: terminowości i jakości dostaw, płynnym przepływie materiałów i środków, korzystnych kontraktach. Od czasu, gdy w latach 90. na jaw wyszły warunki, w jakich zatrudnieni są na zlecenie wielkich koncernów pracownicy w krajach rozwijających się, szyjący ubrania czy produkujący obuwie dla zachodnich konsumentów, temat zarządzania dostawami zyskał nowy wymiar. Aby uniknąć skandali i polepszyć reputację korporacji, zaczęto wypracowywać nowe metody zarządzania, tak aby uwzględniać kwestie ochrony środowiska i dbałość o warunki pracy. Powstały standardy, normy i systemy audytu. Duże przedsiębiorstwa zaczęły stawiać nowe wymagania dostawcom, oczekując od nich nie tylko rzetelnego wykonania zlecenia, ale też dostosowania się do określonych standardów etycznych. Powstały kodeksy branżowe i wielostronne inicjatywy na rzecz poprawy zarządzania dostawami w wymiarze zrównoważonego rozwoju. Jednak pomimo starań i licznych wypracowanych rozwiązań nadal istnieje wiele kontrowersji związanych z tym tematem, a menedżerowie ds. dostaw czy zaopatrzenia wciąż próbują sprostać wyzwaniom, jakimi są monitoring tego, co dzieje się w całym łańcuchu, oraz wyważenie między aspektami ekonomicznymi a społecznymi.

Czego zatem współcześnie duże firmy wymagają od dostawców? W rozmowie ze mną Artur Dominiak – właściciel firmy Etyka, Kultura, Cywilizacja i jeden z najbardziej doświadczonych polskich audytorów, który ma za sobą ponad 200 audytów i szkoleń dla dużych firm i ich kontrahentów – wyjaśnia, że w kodeksach narzucanych dostawcom zawarte są głównie takie obszary jak:

  • praktyki związane z pracą dzieci i młodocianych,
  • zapewnienie wolności zrzeszania się pracowników dla ochrony ich interesów przed pracodawcą,
  • zapewnienie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy,
  • przestrzeganie regulacji w zakresie czasu pracy,
  • zapobieganie przejawom dyskryminacji i mobbingu,
  • legalność zatrudnienia pracowników,
  • ochrona środowiska,
  • współdziałanie z lokalną społecznością, w której funkcjonuje firma,
  • właściwe wynagradzanie za pracę,

zapobieganie łapownictwu i korupcji (to nowy obszar, który coraz częściej dodawany jest do kodeksów dostawców).

Co w takim razie może zrobić firma, aby kontrolować kwestie etyczne w łańcuchu dostaw? Sprawa jest trudna. Po pierwsze trzeba zdefiniować jasno, które elementy łańcucha bierze się pod uwagę. Trzeba pamiętać, że we współczesnym świecie sieci kontrahentów i ich geograficzne położenie bywają bardzo skomplikowane. Zamawiający (firma) jest zazwyczaj w bezpośrednim kontakcie tylko z tymi kontrahentami, od których zakupuje usługi lub towary (tzw. dostawcy I stopnia). Im mniej bezpośredni kontakt z dostawcą, tym mniejsza wiedza na temat tego, jakich standardów przestrzega („dostawcy naszych dostawców” to dostawcy II stopnia, kolejni III stopnia itd.). Ponadto łańcuch dostaw jest obecnie rozumiany bardzo szeroko – pod uwagę bierze się nie tylko jego „górną” część, czyli od dostawcy do firmy, ale też „dolną” – od firmy do ostatecznego klienta lub konsumenta.

Pomiędzy tymi etapami zachodzą jeszcze inne procesy, które także wpisują się w łańcuch: logistyka, marketing, sprzedaż, recykling itd. Mamy zatem do „ogarnięcia” bardzo złożony mechanizm, którego poszczególne elementy mogą być dla nas wprost niewidoczne. Potrzeba dużych nakładów pracy i czasu, aby ustalić, co i jak dzieje się w poszczególnych elementach łańcucha dostaw. Duże firmy, które podjęły decyzję o wkroczeniu na ścieżkę społecznej odpowiedzialności, gotowe są w ten proces zainwestować (mówimy tu o kosztach zatrudnienia wyspecjalizowanej kadry, szkoleń dla pracowników, audytu, często też odpowiedniego oprogramowania). Dla mniejszych może to być kłopot, dla mikrofirm jest to prawie nierealne.

Jak więc zdecydować, których dostawców monitorujemy i pod jakim kątem? Kompania Piwowarska, będąca częścią grupy SABMiller, szczególnej kontroli poddaje tych dostawców, z którymi ma największe kontrakty oraz dla których sama jest istotnym klientem. Wielkość obrotów (liczona „w obie strony”) decyduje wobec tego o charakterze relacji. Firma zdefiniowała swoje cele w zakresie odpowiedzialnego zarządzania na poziomie globalnym (m.in. zmniejszanie zużycia wody i emisji CO2, recykling opakowań), jak również opracowała kodeks etyczny – tych kryteriów stara się przestrzegać także w relacjach z dostawcami. Niemniej firma zdaje sobie sprawę z tego, że w wielu przypadkach trudno jest wymagać od dostawców spełnienia pewnych oczekiwań od razu – dlatego we wstępnym etapie współpracy stara się dostawców przede wszystkim edukować, a dopiero z czasem stawiać im konkretne wymogi. To realistyczne podejście, bo wiele mniejszych firm potrzebuje czasu i środków na to, aby dostosować się do nowych standardów.

Istnieją też inne sposoby definiowania istotnych dostawców. Są firmy bardzo ambitne, takie jak Danone, które deklarują, iż monitorują np. stopień emisji gazów cieplarnianych (tzw. ślad węglowy) w całym, szeroko rozumianym łańcuchu dostaw – czyli poczynając niemal od krowy dającej mleko, aż do konsumenta, który je kupuje. Duże firmy posiadają niekiedy wieloletnie programy współpracy z kluczowymi dostawcami, w ramach których dostarczają im wiedzę i narzędzia służące polepszeniu jakości usług i standardów etycznych. Inne z kolei już na wstępie wymagają od dostawców spełniania określonych kryteriów – na stronach internetowych większości międzynarodowych korporacji można znaleźć takie dokumenty jak kodeks etyczny, którego podpisania i przestrzegania wymaga się od dostawców, zasady współpracy, priorytety zrównoważonego rozwoju, standardy wymagane od kontrahentów itd.

Zdarza się, że firmy bardzo precyzyjnie definiują, jakich dostawców chcą objąć swoimi zasadami. Kilka lat temu oburzenie wywołały wynagrodzenia i sposób zatrudniania ochroniarzy w obiektach firmy IKEA w Polsce. Powstała akcja i strona internetowa „Czy IKEA jest OK?”, w ramach której wezwano firmę do przestrzegania deklarowanej społecznej odpowiedzialności w relacjach z wszystkimi dostawcami, a więc również z firmą ochroniarską i jej pracownikami. Inicjatorzy akcji domagali się zwrócenia uwagi na wyjątkowo niskie zarobki tych pracowników oraz na sposób organizacji ich pracy. Tymczasem kodeks etycznej współpracy z dostawcami IKEA I-Way skierowany był przede wszystkim do dostawców kluczowych surowców – np. materiałów do produkcji mebli. Niemniej, w świetle licznych deklaracji o przestrzeganiu zasad odpowiedzialności, firma została oskarżona w tym przypadku o nieścisłość.

Warto zwrócić uwagę, że w całej sprawie pominięto odpowiedzialność samej firmy ochroniarskiej za pracowników. Jest to symptomatyczne dla współczesnych ruchów konsumenckich: od dużej firmy oczekuje się więcej, bo uznaje się, że dzięki swojej sile przetargowej i skali działania może mieć ogromny wpływ na dostawców. Akcja została powtórzona kilka lat później w formule „Czy Deloitte jest OK?”, a skierowana była w podobnej sprawie do znanej firmy doradczej. Korporacje na całym świecie muszą więc liczyć się z tym, że otoczenie społeczne oczekuje od nich szczególnej dokładności i wrażliwości.

Istotnie, presja ze strony dużych przedsiębiorstw na przestrzeganie standardów etycznych przez dostawców to potężny sygnał dla rynku – firmy mówią w ten sposób: „pod wpływem oczekiwań naszych klientów my się zmieniamy i tego samego oczekujemy od was”. Kontrolowanie dostawców w całym łańcuchu dostaw jest jednak nadal niezmiernie trudne. Menedżerowie ds. dostaw stoją niekiedy w obliczu zarządzania setkami różnych kontraktów (zarówno globalnych, jak i lokalnych) – monitorowanie tego, co dzieje się u każdego z dostawców, stanowi nie lada wyzwanie. Z pomocą przychodzą m.in. specjalistyczne programy, które pomagają zbierać i agregować duże ilości danych – dostawcy mogą np. w określonych odstępach czasu logować się do systemu i uzupełniać dane środowiskowe czy społeczne. Popularne są także audyty – firmy zlecają wyspecjalizowanym audytorom skontrolowanie określonych dostawców pod kątem kryteriów etycznych. Audyty takie mogą być zapowiedziane lub nie. Niestety, z licznych doniesień wiemy, że tego rodzaju kontrole bywają mało skuteczne, zwłaszcza w miejscach, gdzie są najbardziej potrzebne – fabryki w krajach rozwijających się nauczyły się fałszować dokumentację, a w dniu audytu organizują „pracę na pokaz”, aby obiekt świecił przykładem.

Poza tym kontrolowanie wszystkich dostawców jest trudne, o ile nie niemożliwe. Artur Dominiak mówi mi: Należy mieć świadomość, że jak by nie zbudować programu monitorowania dostawców, to i tak nie możemy mieć całkowitej pewności, co się u nich dzieje. Można zadać pytanie, dlaczego tak jest? Odpowiedź jest krótka. Dlatego, że programy monitoringu opierają się na losowości i próbkowaniu. Podczas np. audytu trwającego jeden czy dwa dni nie jesteśmy w stanie przeprowadzić przeglądu wszystkich zapisów dotyczących np. rejestrów czasu pracy, naliczania wynagrodzeń itd. Audytor pobiera zatem losowo jakiś materiał do dalszej analizy. Jeśli program monitoringu opiera się wyłącznie na ankietach kierowanych do dostawców, to informacje umieszczane w tych ankietach są jeszcze mniej wiarygodne. Każdy oceniający się dostawca ma bowiem w pamięci presję współpracy i nie chce stracić odbiorcy, a więc istnieją pokusy, aby ta ocena w rzeczywistości odbiegała mniej lub bardziej od sytuacji w zakładzie.

O nieskuteczności audytów społecznych (to jedna z nazw, obok „audytu etycznego”, stosowana na określenie tego typu kontroli) wypowiada się także Sebastian Siegele, doświadczony niemiecki audytor, który wypracował własne metody pracy z dostawcami: Nie stosujemy podejścia zorientowanego na normy, kodeksy postępowania i audyty społeczne, które niestety jest wciąż głównym podejściem w tej dziedzinie, choć jego wpływ na łańcuch dostaw jest bliski zeru. My propagujemy podejście zorientowane na dialog. Umożliwiamy pracownikom i menedżerom udział w dyskusji na temat tego, jak radzić sobie z kwestiami społecznymi i wszelkimi rodzajami wyzwań w miejscu pracy. W naszej metodologii to pracownicy i menedżerowie, a nie kodeksy postępowania czy życzenia konsumenta, znajdują się w centrum uwagi. Kreujemy poczucie odpowiedzialności, pokazujemy pracownikom i menedżerom, że wyważone stosunki pomiędzy nimi leżą w ich interesie, wskazujemy wzajemne korzyści i pokazujemy, jak je osiągnąć. […] Odgórne wdrażanie norm społecznych może być bardzo destruktywne. Strategia w tym przypadku opiera się na bodźcu zewnętrznym, na presji. Tymczasem siłą napędową powinna być motywacja wewnętrzna, płynąca z odpowiedzi na pytania: jaka jest korzyść dla pracowników i kierownictwa i jaka jest wartość ekonomiczna i społeczna dla całej fabryki1.

Czy trzeba jechać aż do odległych części świata, aby zobaczyć trudne warunki pracy w fabrykach produkujących na zamówienie wielkich firm? Niekoniecznie. Choć w opracowaniach akademickich Polska jawi się jako kraj, który doskonale radzi sobie z wyśrubowanymi standardami w dziedzinie zarządzania łańcuchem dostaw (co ułatwione jest m.in. przez fakt, iż bardzo wiele kwestii uregulowanych jest na poziomie przepisów i rozporządzeń), okazuje się, że patologiczne zjawiska, kojarzone zazwyczaj z fabrykami w krajach rozwijających się – praca dzieci, niepłatna praca w nadgodzinach, nieprzestrzeganie zasad BHP, fałszowanie produktu, oszustwa, nieodpowiedzialny marketing itp. – zdarzają się także u nas. Krótko mówiąc: mamy standardy i potrafimy się nimi chwalić, ale z realnym przestrzeganiem bywa różnie. Audytorzy donoszą o zakładach pracy w małych miejscowościach, gdzie zdarza się, iż część pracy wykonują osoby nieletnie (pracując np. wieczorem lub w nocy, aby nie opuszczać zajęć w szkole), za zgodą pracodawcy, własną… i samych rodziców, dla których jest to szansa na dodatkowy dochód2.

Media z kolei co jakiś czas raczą nas soczystymi opisami kolejnych afer gospodarczych: afery solnej, wykrycia koniny w hamburgerach czy nieprawidłowości w sektorze finansowym i tzw. parabankach. Skoro mamy regulacje, instytucje, kontrolę ze strony kontrahentów i odpowiednie przepisy – czemu wciąż dochodzi do skandali? W każdym przypadku za nadużycia odpowiedzialny jest nie tylko jeden człowiek, ale całe zespoły ludzi – tych, którzy współdziałali, oraz tych, którzy biernie się temu przyglądali, nie reagując.

Przestrzeganie jakich standardów przychodzi polskim firmom z największym trudem? Zdaniem Artura Dominiaka szczególne uchybienia widoczne są w sferze bezpieczeństwa i higieny pracy: Najwięcej niezgodności znajduje się w obszarze związanym z BHP i ochroną przeciwpożarową. Ocena ryzyka zawodowego, dobór i stosowanie środków ochrony indywidualnej wymagają w wielu przypadkach poprawy. Brak jest chyba pamięci o tym, jak poważne w skutkach mogą być zdarzenia związane z tym obszarem. Przecież pracownik, który nie stosuje wymaganych na danym stanowisku ochronników słuchu, traci powoli słuch. Po wielu latach pracy mamy do czynienia z chorobami zawodowymi, których mogliśmy uniknąć, stosując np. właściwe środki ochrony indywidualnej lub zbiorowej. Mechanik nie zakładając okularów ochronnych do np. prac ze szlifierką, naraża się na uszkodzenie lub utratę oka. Czy zdrowie i życie ludzkie jest tak mało ważne? Dlaczego posiadając wiele segregatorów ze szczegółowymi opracowaniami BHP w zakładzie, bezpośredni przełożeni pracowników, którzy powinni stosować środki ochrony indywidualnej, nie zwracają im uwagi i dopuszczają do pracy wbrew temu, co mówi prawo w takich sytuacjach? Powinniśmy pamiętać, że wypadek przy pracy niesie ze sobą olbrzymie koszty: cierpienia pracownika i jego rodziny, absencja w zakładzie, a więc koszty dodatkowe dla pracodawcy, bo przecież trzeba zastąpić nieobecnego, koszty społeczne – potrzebna opieka zdrowotna dla poszkodowanego, może w skrajnych przypadkach trzeba będzie wypłacać rentę inwalidzką. Podobnie, jak twierdzi Dominiak, jest z ochroną środowiska – działania w tej sferze są często pozorowane, a pracownicy nie mają podstawowej wiedzy na ten temat, podczas gdy wystarczyłyby odpowiednie szkolenia.

Przyczyny takiego stanu rzeczy są złożone. Z jednej strony, jak podkreśla Dominiak, kwestie objęte hasłem „społeczna odpowiedzialność” są marginalizowane, traktowane jako coś dodatkowego, a nie element strategii firmy. Zakłady żałują pieniędzy na szkolenie pracowników w takich kwestiach, a osoby odpowiedzialne nie są decyzyjne. – Zdarza się, że niby wyznaczono pełnomocnika zarządu ds. kodeksu etycznego i odpowiedzialności społecznej, ale umknęło nadanie takiej osobie właściwych uprawnień w ramach tego projektu – mówi Dominiak. Inna przyczyna to niedostateczna kontrola ze strony organów, które regulacje wprowadzają i odpowiadają za monitorowanie ich przestrzegania. Na końcu jesteśmy jeszcze my – konsumenci – którzy wciąż nie dojrzeliśmy do uwzględniania aspektów etycznych w naszych decyzjach zakupowych. – W takich krajach jak Niemcy, Anglia czy USA, gdy konsument otrzyma informację, że firma X wykorzystuje pracę dzieci w swoich zakładach albo stosuje przymus pracy wobec pracowników, odwróci się od niej, nie kupi jej produktów czy nie skorzysta z usług. Niestety dla naszego ubogiego konsumenta ciągle cena jest kluczowym parametrem. Na innych rynkach zachowania konsumenckie w tym zakresie kształtują się inaczej. Presja społeczna zmusiła przecież koncern Coca-Cola do zerwania współpracy z dostawcą koncentratu pomarańczowego z Kalabrii, który nie płacił pracownikom za pracę i nie zapewniał właściwych warunków zatrudnienia – mówi Dominiak.

Wydaje się jednak, że podejście do kwestii etycznych po stronie otoczenia biznesu powoli, ale wyraźnie ewoluuje. Wspomniane wcześniej akcje z serii „Czy firma X jest OK?” to zwiastuny realnej zmiany. Za szczególny sukces uznać można akcję skierowaną do firmy LPP, właściciela m.in. popularnej marki Reserved. Przemysł odzieżowy jest od wielu lat na celowniku organizacji pozarządowych, jeśli chodzi o przestrzeganie standardów pracy. Wystarczy spojrzeć na metki większości naszych ubrań, aby dowiedzieć się, gdzie są produkowane (Chiny, Tajlandia, Sri Lanka, Bangladesz itd.). Organizacje od dawna donoszą o nadużyciach w fabrykach produkujących na zamówienie zachodnich koncernów, a sytuacja w zakładach pracy pokazana została w niejednym filmie dokumentalnym. W 2011 r. Polska Zielona Sieć i Clean Clothes Polska podjęły wspólną akcję, której efektem była deklaracja ze strony firmy LPP, iż zwiększy ona odpowiedzialność w swoim łańcuchu dostaw. Firma zobowiązała się do weryfikacji swojego kodeksu etycznego, zwiększenia kontroli w fabrykach zagranicznych i przeszkolenia pracowników działu kupieckiego z zasad społecznej odpowiedzialności biznesu. Jak na to zareagował rynek? Nijak, podobnie jak na sam bojkot. Nie mamy jeszcze w Polsce bowiem jednego z istotnych ogniw „infrastruktury etycznej” – odpowiedzialnych inwestorów.

Na Zachodzie bojkoty firm nieprzestrzegających zasad CSR w relacjach z odległymi dostawcami nie są nowością. W 2010 r. szczególnie silnym echem odbiła się w mediach (tych tradycyjnych i społecznościowych) akcja Greenpeace skierowana przeciwko gigantowi branży spożywczej – firmie Nestlé. Przedmiotem akcji było stosowanie przez firmę oleju palmowego do produkcji m.in. popularnego batonu Kit Kat. Olej palmowy jest tanim składnikiem, obecnym w niezliczonej liczbie produktów – od kosmetyków po artykuły spożywcze – i bardzo często pozyskiwany jest w Ameryce Południowej i w Azji, gdzie olbrzymie połacie bezcennych lasów tropikalnych wycina się nielegalnie pod uprawę palmy oleistej. Po długiej kampanii, której główną osią były spoty i akcje rozprzestrzeniające się z prędkością światła za pomocą mediów społecznościowych, Nestlé zadeklarowało zerwanie relacji z nieetycznymi dostawcami i stopniowe wycofywanie się z produkcji z użyciem kontrowersyjnych składników. Mogłoby się wydawać, że był to triumf zjednoczonych konsumentów i organizacji pozarządowych.

Pytanie jednak, czy samo zerwanie kontraktu z nieetycznym dostawcą przyniesie realne zmiany? W obliczu gigantycznego światowego popytu na tani olej palmowy dostawca taki szybko znajdzie innego, mniej wymagającego kontrahenta, a jeśli nie (bo np. dotychczasowy kontrakt był dla niego głównym źródłem dochodu), to pracę stracą niedecyzyjni ludzie. Słusznie zauważono, że taka sytuacja w dłuższej perspektywie nie ma wiele wspólnego z odpowiedzialnością społeczną. Dlatego, jak donosi magazyn „Ethical Corporation”, Nestlé wraz z organizacjami pozarządowymi i innymi firmami z przemysłów korzystających z tego surowca postanowiło edukować dostawców, zamiast pozbawiać ich kontraktów – pomóc im w dostosowaniu się do etycznych standardów, jednocześnie szukając alternatyw dla surowca3. Można powiedzieć więc, że rozpoczęto „pracę u podstaw”, odchodząc tym samym od dotychczasowych rozwiązań, dyktowanych „czarno-białym” rozumieniem odpowiedzialności społecznej.

Odpowiedzialne zarządzanie dostawami długo jednak nie będzie w Polsce realnie obowiązującym standardem. Wspomniani wcześniej konsumenci, regulatorzy, kontrahenci i inwestorzy potrzebują czasu, aby rozwinąć w sobie większy stopień społecznej wrażliwości, a z pomocą mogą im przyjść różne programy edukacyjne, póki co podejmowane tylko przez nieliczne organizacje pozarządowe i instytucje. Niewiele mówi się o etyce na uczelniach, a temat odpowiedzialnego zarządzania dostawami raczej nie figuruje w spisie przedmiotów uczelni biznesowych. Trudne warunki rynkowe, a do tego widmo kryzysu oraz nakładająca się na wszystko wszechobecna w Polsce postawa neoliberalna, nie ułatwiają zadania. W badaniu przeprowadzonym w 2010 r. na zlecenie Forum Odpowiedzialnego Biznesu4 jako główną przeszkodę we wprowadzaniu standardów etycznych w zarządzaniu dostawami odpowiedzialni za ten dział menedżerowie wskazywali wysokie koszty, brak zainteresowania ze strony rynku i konsumentów, małą wiedzę. Nie różni się to w zasadzie od powszechnie przytaczanych argumentów przeciwko wprowadzaniu zasad CSR do zarządzania. Trzeba sobie jednak uzmysłowić, że największe światowe firmy dawno już podniosły w tym względzie poprzeczkę, a świadomość i moc oddziaływania konsumentów rosną z dnia na dzień. Warto, aby polskie przedsiębiorstwa już dziś zastanowiły się nad tym, jak dogonić nowoczesność, zanim okaże się, że nie spełniają kryteriów przetargowych.

Przypisy:

  1. Zob. http://odpowiedzialnybiznes.pl/pl/baza-wiedzy/publikacje/artykuly.html?id=5625
  2. Więcej w publikacji Wspólna odpowiedzialność. Rola dostaw i zakupów, red. Natalia Ćwik, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, 2011.
  3. Zob. http://www.ethicalcorp.com/supply-chains/sustainable-palm-oil-nestl%C3%A9-supply-deal-may-be-game-changer
  4. Zob. www.odpowiedzialnybiznes.pl

Natalia Ćwik

– związana z sektorem pozarządowym, od kilku lat zajmuje się również tematyką odpowiedzialnego biznesu. Publicystka, wykładowca, posiada kilkuletnie doświadczenie dziennikarskie. Przygotowuje publikacje, artykuły eksperckie oraz badania. Współpracowała z licznymi organizacjami pozarządowymi, aktywnie wspiera rozwój III sektora. Od 2009 r. pracuje jako Menedżerka ds. Zarządzania Wiedzą w Forum Odpowiedzialnego Biznesu – wspiera rozwój pracowników, prowadzi regularny audyt wiedzy, rozwija zasoby i narzędzia umożliwiające efektywne gromadzenie i wykorzystywanie wiedzy. Wcześniej kierownik w Fundacji im. Lesława A. Pagi, działającej w obszarze rynku kapitałowego i edukacji. Realizowała również projekty pomocy rozwojowej w Afryce Wschodniej (m.in. projekty infrastrukturalne, w tym: informatyzacja placówek edukacyjnych) i współtworzyła programy edukacji globalnej. Absolwentka Instytutu Orientalistycznego na Uniwersytecie Warszawskim, Istituto Universitario Orientale w Neapolu oraz studiów menedżerskich w SGH. Członkini Polskiego Stowarzyszenia Fundraisingu oraz Instytutu Odpowiedzialnego Biznesu. Interesuje się w szczególności tematyką odpowiedzialnego/zrównoważonego zarządzania dostawami, ekonomią zrównoważonego rozwoju oraz innowacjami. Fascynują ją nowoczesne techniki i technologie pokojowego aktywizmu.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>