Nowa alternatywa: związki ze spółdzielniami

Zima 2013 |

W Stanach Zjednoczonych narasta nowa fala zainteresowania spółdzielczością, a ważnym źródłem takich inspiracji – co mogłoby wydawać się mało prawdopodobne – jest Międzynarodowy Związek Stowarzyszeń Pracowników Przemysłu Stalowego (United Steelworkers International Union, USW). Organizacja ta stanowi największy północnoamerykański związek zawodowy pracowników przemysłowych, zrzeszający 1,2 mln aktywnych i emerytowanych członków.

W 2009 r. USW nawiązał współpracę z grupą Mondragon z Hiszpanii i z Ośrodkiem Akcjonariatu Pracowniczego Stanu Ohio (Ohio Employee Ownership Center, OEOC) Uniwersytetu Stanowego w Kent. Chodziło o zapoczątkowanie dyskusji o wprowadzeniu w USA modelu własności pracowniczej, znanego z grupy Mondragon. W skład grupy Mondragon, założonej w 1956 r., wchodzi obecnie około 260 przedsiębiorstw z ponad 40 krajów (w tym wiele spółdzielni) o rocznych obrotach na poziomie 24 mld dolarów. OEOC wniósł do inicjatywy 25 lat doświadczenia instytucjonalnego w rozwoju przedsiębiorstw pracowniczych. Współpraca z USW została zapowiedziana w mediach krajowych w 2009 r., a w 2012 r. trzy organizacje opublikowały poradnik pt. „Stabilne miejsca pracy, stabilne społeczności: model spółdzielni związkowych” (Sustainable Jobs, Sustainable Communities: The Union Co-op Model).

Głównym celem każdej spółdzielni pracowniczej, formy organizacyjnej sięgającej korzeniami XVIII stulecia, jest zorganizowanie działalności w oparciu o zasady demokracji. Członkowie spółdzielni wspólnie pracują, prowadzą firmę i decydują – na zasadzie „jeden członek = jeden głos” – oraz mają udział w zyskach. Grupa przez dziesięciolecia doskonaliła ten model w Europie, a wprowadzenie reguły negocjowania zbiorowego układu pracy pomiędzy spółdzielnią i komitetem działającego w niej związku zawodowego stało się nowym modelem mogącym wzmocnić demokrację i przynieść dodatkowe zasoby niezbędne dla utworzenia i podtrzymania spółdzielni.

Partnerska współpraca związków zawodowych ze spółdzielniami pracowniczymi odnotowywała w historii ruchu pracowniczego w USA wzloty i upadki. W latach 60. XIX wieku lider Narodowej Unii Pracy (National Labor Union), William Sylvis, śmiało zadeklarował: Nadszedł czas, by odstąpić od systemu strajków i uczynić współpracę fundamentem naszej organizacji i głównym celem wszystkich naszych działań.Rycerze Pracy (Knights of Labor) uznali tworzenie spółdzielni pracowniczych za swój priorytet w latach 70. tamtego stulecia, a lider związku, Terence Powderly, napisał: Wierzę niewzruszenie, że współpraca zastąpi pewnego dnia system najmu.

Dzisiejsi orędownicy spółdzielni związkowych promują to rozwiązanie jako lekarstwo na kilka problemów rynku pracy w USA na szczeblu mikro, czyli pojedynczej firmy: brak demokracji, nierówność płac i niepewność zatrudnienia. Niektórzy liczą również na to, że rozwiązania ze szczebla mikro mogłyby pewnego dnia przekształcić ekonomię polityczną USA na poziomie makro. Przyczyniłoby się to wówczas do rozwiązania problemów takich jak rosnąca dysproporcja zamożności pomiędzy 1% najbogatszych i pozostałymi 99% populacji oraz wpływ tej nierównowagi na demokrację; zastój wynagrodzeń amerykańskich pracobiorców; niestabilność społeczna i zbyt niski wzrost liczby miejsc pracy w stosunku do likwidacji innych z powodu cięć wydatków na zatrudnienie i „eksportu” miejsc pracy.

Cele te są warte bliższej analizy, lecz najpierw odpowiedzmy na pytanie, czym jest inicjatywa spółdzielni związkowych.

Inicjatywa spółdzielni związkowych

Nowa inicjatywa nie jest scentralizowanym programem, do którego można po prostu dołączyć. Jest to porozumienie pomiędzy USW, grupą Mondragon i OEOC, służące rozwojowi i popularyzacji modelu wzmacniającego tradycyjną spółdzielnię pracowniczą poprzez wprowadzenie do niej nowego elementu: partnerskiej współpracy ze związkami zawodowymi. Inicjatywa polega też w równym stopniu na działaniach pracobiorców, właścicieli firm, związków, organizacji non-profit i miejscowych społeczności zainteresowanych dyskusją o nowym modelu – między sobą, a także z USW, grupą Mondragon i OEOC – i tworzeniem nowych spółdzielni. Reakcja na nasz pierwszy komunikat prasowy w 2009 r. była zadziwiająca. Przychodziło do nas mnóstwo ludzi, by dowiedzieć się więcej – mówi Rob Witherell z USW.

Poradnik „Model spółdzielni związkowej” (dostępny na stronie www.usw.org/our_union/coops) przedstawia schemat grupy Mondragon i sposób, w jaki spółdzielnia związkowa może się dzięki niemu doskonalić. Wykłada wizję i zasady fundamentalne dla modelu, a ponadto opisuje mechanizmy zarządzania, własności, finansowania, wynagrodzeń i negocjowania umów zbiorowych. Zawiera nawet kilka krótkich analiz przypadków. Jest ona jedynie poradnikiem, a nie „instrukcją obsługi”, a wiele elementów pracownicy-właściciele będą musieli określić samodzielnie, jak wyjaśnia Chris Cooper z OEOC.

Inicjatywa na rzecz Spółdzielni Związkowych w Cincinnati (Cincinnati Union Cooperative Initiative, CUCI) i jej lokalni partnerzy wprowadzają już nowy model w życie. „Nasz Plon” (Our Harvest), powstała w 2012 r. lokalna spółdzielnia produkująca, dystrybuująca i sprzedająca detalicznie żywność, której pracownicy należą do Związku Zawodowego Pracowników Przemysłu Spożywczego i Handlu (United Food and Commercial Workers Union), przygotowuje się do ekspansji. CUCI wspiera teraz proces tworzenia przez Radę Branży Budowlanej Miasta Cincinnati (Greater Cincinnati Building and Construction Trade Council) nowej spółdzielni związkowej mającej modernizować energetycznie starzejące się budynki handlowo-usługowe. Istnieje również plan włączenia spółdzielni Danobat (członka grupy Mondragon) do realizowanego przez USW w mieście Cincinnati projektu utworzenia spółdzielczego zakładu produkcji kolejowej. – Obecnie realizowane są projekty w Cleveland, Cincinnati, Pittsburghu, Nowym Jorku, Seattle i Denver, a przez cały czas dochodzą nowe – mówi Michael Peck z firmy Mondragon USA.

Niektóre spółdzielnie pracownicze powstały niezależnie od modelu spółdzielni związkowej, lecz przyczyniły się do opracowania nowego wzorca. Oto kilka ostatnich przykładów:

Spółdzielnie „Evergreen” w Cleveland (stan Ohio) nie są spółdzielniami związkowymi, lecz dowodzą praktyczności modelu Mondragon w USA. Prowadzą aktualnie trzy przedsiębiorstwa pracownicze: Evergreen Energy Solutions (utworzone w 2008 r. – instalacja paneli słonecznych i usługi termoizolacyjne), Evergreen Cooperative Laundry (2009 r. – pralnia przemysłowa obsługująca klientów instytucjonalnych) i Green City Growers Cooperative (2013 r. – miejska farma organiczna).

Spółdzielnia Cooperative Home Care Associates z Nowego Jorku powstała jako spółdzielnia pracownicza w 1986 r., przekształciła się stopniowo w spółdzielnię związkową. W 2003 r. zwróciła się do Międzynarodowego Związku Pracowników Usług (Service Employees International Union) o utworzenie miejscowego związku zawodowego pracowników-właścicieli, a w 2007 r. utworzyła radę pracowniczą – wprawdzie nie tożsamą z komitetem związkowym z modelu spółdzielni związkowej, lecz mogącą być uznaną za jego prekursora.

Więcej i lepiej

Według Amerykańskiej Federacji Spółdzielni Pracowniczych (US Federation of Worker Cooperatives, USFWC) spółdzielniami pracowniczymi jest niespełna 300 spośród 5,7 miliona firm działających w USA. Ujmując rzecz optymistycznie: istnieje wielkie pole do rozwoju.

Zwolennicy modelu spółdzielni związkowej twierdzą, że może on pomóc pracownikom-właścicielom wypełnić pewną lukę. Ich zdaniem skojarzenie nowo tworzonej spółdzielni ze związkiem zawodowym zapewnia szereg korzyści. Uzwiązkowieni pracownicy mają zazwyczaj dostęp do tańszych grupowych ubezpieczeń zdrowotnych i programów emerytalnych, co nowym spółdzielniom umożliwia oferowanie świadczeń przyciągających pracowników o wysokich kwalifikacjach. Związek zawodowy jest też sojusznikiem miejscowej społeczności, mogącym pozyskać jej względy dla nowej spółdzielni, gdy potrzebuje ona finansowania lub innego wsparcia.

Choć może wydawać się to dziwne, pośrednie dowody wskazują, że utrzymanie spółdzielni pracowniczej nie jest trudniejsze niż firmy prywatnej. Przedsiębiorstwo demokratyczne może mieć nawet większe szanse przetrwania. – Spółdzielnia pracownicza musi oferować to samo, co każda firma – dobry produkt, rentowny rynek, odpowiednią politykę cenową. Zazwyczaj jednak robi to wszystko lepiej, ponieważ uczyniła ludzi właścicielami pracy, którą wykonują – mówi Michael Peck z Mondragon USA.

Istnieją przykłady spółdzielni pracowniczych, które funkcjonują już od dziesiątków lat. Należą do nich Rainbow Grocery (San Francisco, utworzona w połowie lat 70. ubiegłego wieku), Alvarado Street Bakery (Petaluma, Kalifornia, założona w połowie lat 80.), Equal Exchange (Boston, powstała na początku lat 80.) i Isthmus Manufacturing (Madison, Wisconsin, utworzona w 1980 r.). Trudno jednak o statystyczne wskaźniki przetrwania spółdzielni amerykańskich, pracowniczych czy innych. Amerykański Departament Handlu nie odróżnia kooperatyw od innych firm, więc jego obszerna statystyka nie rzuca światła na to zagadnienie. – Wiemy od jakiegoś czasu o tej luce w danych – mówi Anne Reynolds, zastępca dyrektora Centrum Badań Spółdzielczości (Center on Cooperatives) Uniwersytetu Wisconsin-Madison. Centrum przygotowuje pięcioletnie badanie perspektywiczne czasu funkcjonowania spółdzielni amerykańskich, także pracowniczych, w różnych sektorach gospodarki. Natomiast USFWC zaczęła w 2013 r. śledzić czas istnienia i liczbę pracowników-właścicieli każdej ze znanych amerykańskich spółdzielni pracowniczych. Na razie wystarczyć muszą dowody pośrednie, pochodzące z badań spółdzielni kanadyjskich oraz z badań amerykańskich spółek pracowniczych (w większości objętych programami akcjonariatu pracowniczego).

W przypadku Kanady okazuje się, że spółdzielnie mogą być narażone na mniejsze ryzyko niepowodzenia niż nowo tworzone firmy tradycyjne. Rodzaje spółdzielni – pracownicza, konsumencka lub producencka – nie są w danych wyróżnione, lecz istniejące informacje mogą być punktem wyjścia do ogólnego poznania szans na utrzymanie się spółdzielni na rynku. Badanie „Wskaźniki przetrwania spółdzielni w Kolumbii Brytyjskiej” (Coop Survival Rates in British Columbia), opublikowane w 2011 r. przez Kanadyjski Ośrodek Rewitalizacji Społecznej (Canadian Centre for Community Renewal), informuje, że pierwsze 5 lat przetrwało 66% spółdzielni w porównaniu z 38% tradycyjnych firm w Kolumbii Brytyjskiej i 43% wszystkich takich firm w całej Kanadzie. Podobnie z badania przeprowadzonego w 2008 r. przez Ministerstwo Rozwoju Gospodarczego, Innowacyjności i Eksportu prowincji Quebec wynika, że na tym obszarze przez 10 lat utrzymało się na rynku 44% spółdzielni, podczas gdy firm tradycyjnych jedynie 20%.

Dla porównania – wskaźnik przetrwania 5 lat przez wszystkie przedsiębiorstwa amerykańskie z sektora prywatnego powstałe w 2007 r. wynosił 46%, a w przypadku przedsiębiorstw zarejestrowanych w 2002 r. – 34% (według danych Amerykańskiego Biura Statystyki Zatrudnienia). Oznacza to, że gdyby amerykańskie spółdzielnie osiągnęły niższy nawet o 20 punktów procentowych pięcioletni wskaźnik przetrwania i niższy o 10 punktów procentowych dziesięcioletni wskaźnik przetrwania niż spółdzielnie kanadyjskie, to i wtedy uzyskałyby wyniki typowe dla wszystkich firm amerykańskich.

W międzyczasie Steven Freeman z Uniwersytetu Pensylwanii dokonał przeglądu 30 lat badań i stwierdził, że przedsiębiorstwa pracownicze są nie tylko bardziej zyskowne i wydajne, lecz również dłużej utrzymują się na rynku. Artykuł dotyczy przedsiębiorstw amerykańskich prowadzących programy akcjonariatu pracowniczego, a nie spółdzielni pracowniczych, lecz istotnym wnioskiem ze wspomnianych badań jest korelacja pomiędzy własnością pracowników a dłuższym okresem funkcjonowania firmy. Tekst Freemana przywołuje m.in. analizy z 2007 r. informujące o 70-procentowym wskaźniku przetrwania przez 11 lat spółek pracowniczych w porównaniu z zaledwie 55% w przypadku podobnych firm o tradycyjnej strukturze własności.

Bez względu na to, czy spółdzielnia pracownicza ma większą szansę przetrwania niż firma tradycyjna, czy taką samą, dodatkowe zasoby i wsparcie wprowadzane przez model związkowy do nowo tworzonych spółdzielni powinny wzmocnić potencjał długoterminowego przetrwania, przyczyniając się do stopniowego wzrostu liczby spółdzielni pracowniczych w USA.

Cele na szczeblu mikro

Zwolennicy twierdzą, że model spółdzielni związkowej umożliwia tworzenie spółdzielni znacznie bardziej demokratycznych. Choć spółdzielnia pracownicza jest zarządzana demokratycznie z samej definicji (jeden pracownik = jeden głos), to jednak niektórzy argumentują, że demokracja to coś więcej niż sama możliwość głosowania na dorocznym zgromadzeniu. Zdaniem Chrisa Coopera z OEOC władza sprawowana przez pracowników-właścicieli pełniących role kierownicze może zyskać przewagę nad tą, która dostępna jest ogółowi pracowników-właścicieli, szczególnie w większych spółdzielniach. – Demokratyczne uczestnictwo może słabnąć w miarę rozrostu spółdzielni – mówi Cooper.

Problem ten podkreśla również Gar Alperovitz, wykładowca ekonomii politycznej Uniwersytetu Maryland: Całe moje doświadczenie wskazuje na to, że bez wdrożenia szczególnych mechanizmów spółka pracownicza może się rozpaść lub stać się nieodróżnialna od zwykłego przedsiębiorstwa kapitalistycznego.

Grupa Mondragon znalazła rozwiązanie tego problemu. Podobnie jak założyciele USA – autorzy systemu opartego nie tylko na głosowaniu, lecz również na trójpodziale władzy – zespół Mondragon odkrył, że utworzenie społecznej rady pracowników-właścicieli jako forum wypowiedzi ogółu pracowników może przywrócić równowagę pomiędzy pracownikami szeregowymi a osobami pełniącymi role kierownicze.

Model spółdzielni związkowej wychodzi od nowatorskiej koncepcji grupy Mondragon, a następnie dodatkowo zabezpiecza równowagę pomiędzy pracownikami a kierownictwem. Czyni to po pierwsze przez umożliwienie wszystkim szeregowym pracownikom przystąpienie do związku, a po drugie przekształcając czysto doradczą radę społeczną z modelu grupy Mondragon w komitet związkowy. Komitet ten jest uprawniony do negocjowania i egzekwowania zbiorowych umów zatrudnienia. Jak ujął to Alperovitz, zadaniem komitetu związkowego jest dopilnowanie, by spółdzielnia dochowała wierności swej idei.

Wprowadzenie do spółdzielni procesu negocjowania zbiorowego układu pracy jest tym ważniejsze, że nie wszyscy pracownicy spółdzielni muszą być jej członkami-właścicielami. – Nowo zatrudnione osoby oczekują zazwyczaj od 6 miesięcy do 2 lat na przyjęcie w poczet członków – mówi Melissa Hoover, dyrektor zarządu USFWC. W tym czasie pracownik uczy się m.in. teorii finansów i zarządzania. Ponadto pewna część pracowników całkowicie rezygnuje ze statusu członka. – Niektórzy są zadowoleni z wynagrodzenia, natomiast nie chcą brać na siebie ryzyka czy uczestniczyć w zebraniach lub szkoleniach – dodaje Hoover. Bez względu na przyczyny rezygnacji ze statusu właścicielskiego i małą liczbę takich przypadków – istnienie pracowników niebędących właścicielami jest faktem, natomiast negocjowanie zbiorowego układu pracy w modelu spółdzielni związkowej zapewnia głos wszystkim – nawet nie-właścicielom.

Podobnie jak ogół zwolenników spółdzielni pracowniczych, również orędownicy spółdzielni związkowych mają nadzieję, że wprowadzenie rozszerzonej demokracji w miejscu pracy doprowadzi do sprawiedliwszego wynagradzania i wyższego bezpieczeństwa zatrudnienia. W tradycyjnym przedsiębiorstwie kierownictwo sprawuje autorytarną władzę nad pracownikami i odpowiada tylko przed udziałowcami lub akcjonariuszami – inwestorami mogącymi przebywać w dowolnym kraju, zainteresowanymi jednym: jak najwyższym zwrotem z inwestycji. Inwestorzy mogą wymuszać maksymalizację zysków kosztem cięć wynagrodzeń i zatrudnienia, nie odczuwając przy tym ciężaru konsekwencji tych działań.

Choć istnieją tradycyjne przedsiębiorstwa, w których pracownicy mają udziały, to jednak obowiązuje w nich nie demokratyczna zasada „jedna osoba = jeden głos”, lecz kapitalistyczna reguła głosowania udziałami. Wysoko opłacani dyrektorzy i zamożni inwestorzy zewnętrzni dysponujący większością udziałów są w takiej sytuacji zawsze górą. Prowadzi to do konsolidacji bogactwa i władzy w rękach niewielu. Nie dziwi więc, że – według raportu Instytutu Polityki Gospodarczej (Economic Policy Institute) z Waszyngtonu pt. „Wynagrodzenia członków zarządów i 1% najzamożniejszych” (CEO Pay and the Top 1 Percent) – członkowie zarządów tradycyjnych przedsiębiorstw amerykańskich zarabiali w 2011 r. aż 231 razy więcej od szeregowego pracownika.

W spółdzielni pracowniczej każdy pracownik dysponuje jednym głosem, wybierając członków zarządu i podejmując decyzje na walnym zgromadzeniu. Głosujący są zazwyczaj społecznie i emocjonalnie zainteresowani solidnością, powodzeniem i stabilnością swej firmy oraz ponoszą konsekwencje podejmowanych wspólnie decyzji. Natomiast w spółdzielni związkowej głos mają nawet pracownicy nie będący właścicielami – za pośrednictwem przedstawicielstwa związkowego. Idealnym miejscem pracy jest to, w którym pracownicy korzystają z dobrodziejstw demokracji. Mogą głosować za zmniejszeniem nierówności wynagrodzeń w firmie, a w trudnych czasach za praktycznymi alternatywami dla zwolnień (np. za okresowym skróceniem czasu pracy), zapewniając sobie w ten sposób bezpieczeństwo zatrudnienia.

I choć role przełożonego i podwładnego nadal występują w spółdzielniach pracowniczych, szczególnie większych, to już sam fakt udziału we własności przeciwdziała rozwojowi silnej kultury nakazowej i pozostawia więcej miejsca na… Tak! Na współpracę.

Makrokorzyści

Niektórzy zwolennicy spółdzielni pracowniczych, a szczególnie związkowych, liczą, że rozwiązania ze szczebla mikro mogłyby pewnego dnia przekształcić ekonomię polityczną USA na poziomie makro. Uznając, że równowaga uprawnień decyzyjnych i bogactwa w gospodarce jest krytyczna dla utrzymania równowagi we władzy politycznej, niektórzy zwą tę nową jakość na szczeblu makro „demokracją gospodarczą”. Thad Williamson, wykładowca nauk politycznych Uniwersytetu Richmond, zdefiniował ten termin, stwierdzając, że wymogiem uzyskania znaczącego zakresu samorządności niezależnie od warunków i instytucji kształtujących życie jest nie tylko zapewnienie demokratycznej kontroli nad instytucjami politycznymi, lecz również rozszerzenie norm demokratycznej samorządności na życie gospodarcze.

Po ustaleniu, że spółdzielnie przywracają demokrację na poziomie mikro, dzięki swojej strukturze zarządzania opartej na zasadzie „jeden pracownik = jeden głos”, zapytajmy, w jaki sposób miałyby przywrócić demokrację na poziomie makro. Jednym z mechanizmów jest po prostu przyzwyczajenie. Antropolog Mary Douglas zaobserwowała, że ludzie często myślą i działają na zasadzie analogii. Mogą oczywiście wynajdować nowe koncepcje i praktyki, lecz dla dobra efektywności i koordynacji zazwyczaj opierają działania na świecie zastanym, a nowe pomysły kształtują analogicznie do „starych”. Jeśli więcej Amerykanów zacznie codziennie praktykować demokrację w spółdzielniach pracowniczych zamiast balansować na granicy demokracji i dyktatury w tradycyjnych, autorytarnych przedsiębiorstwach, to prawdopodobnie część z nich wytworzy przyzwyczajenia i umiejętności potrzebne do efektywnego udziału w demokracji społecznej i narodowej. Nie uczymy się czytać i pisać, jeździć lub pływać, dowiadując się, jak to się robi, lecz robiąc to – napisał John Stuart Mill, cytowany w ostatniej książce Alperovitza, który dodał, że zatem tylko uczestnicząc w powszechnym zarządzaniu o ograniczonej skali, możemy nauczyć się zarządzania w skali większej. Tim Huet, współzałożyciel Spółdzielni Arizmendi, stwierdził w 2004 r.: Nie można stwierdzić, że społeczeństwo jest naprawdę demokratyczne, jeśli jego dorośli członkowie przebywają przez większość czasu w niedemokratycznych miejscach pracy.

Innym mechanizmem wzmocnienia demokracji za pomocą spółdzielni jest zmiana rozkładu władzy i wpływów w społeczeństwie, skutkująca bardziej zrównoważonymi finansowaniem wyborów i prowadzeniem polityki. Aktualnie 1% społeczeństwa posiada o wiele więcej bogactwa i wpływu na polityków niż pozostałe 99%. Do wzrostu nierównowagi zamożności i władzy doprowadziły m.in. dwie strategie maksymalizacji zysków prowadzone przez tradycyjne przedsiębiorstwa. Firmy zmniejszają zatrudnienie, z jednej strony zastępując ludzi maszynami lub zmuszając mniejszą liczbę pracowników do cięższej i bardziej wydajnej pracy, a z drugiej zlecając realizację zadań wykonawcom z krajów o niższych wynagrodzeniach. Im niższe pensje, tym mniejszy dochód ludzi pracy, a większy zysk dyrektorów i udziałowców.

Gospodarka amerykańska oparta na tych strategiach nie zdołała stworzyć wystarczającej liczby miejsc pracy. Według raportu EPI „Stan pracującej Ameryki” (The State of Working America) stosunek osób poszukujących zatrudnienia do liczby miejsc pracy wzrósł od 1 : 1 w 2000 r. do 3 : 1 obecnie, po przejściowym skoku na poziom 7 : 1 w okresie apogeum kryzysu gospodarczego. Oprócz „odchudzania” przedsiębiorstw amerykański rynek drenuje z miejsc pracy wysoki kurs dolara. Praca i wyroby są w USA stosunkowo kosztowne, co podcina eksport i zachęca do importu. Wymiana handlowa z samymi tylko Chinami kosztowała Amerykę utratę ponad 2,7 miliona miejsc pracy w latach 2001–2011. – Drogi dolar jest w większości wynikiem decyzji politycznych – mówi Dean Baker, ekonomista i dyrektor Centrum Badań Gospodarczych i Politycznych (Center for Economic and Policy Research, CEPR) z Waszyngtonu – a sytuacja ta jest korzystna dla potężnych korporacji finansowych, produkcyjnych i handlowych.

Rynek, na którym liczba poszukujących pracy przewyższa liczbę wakatów z powodu redukcji zatrudnienia i eksportu miejsc pracy, jest rynkiem „nabywcy”, gdzie pracodawcy mogą wywierać presję na obniżki wynagrodzeń pracowników najemnych. Nie dziwi więc, że wynagrodzenia realne większości szeregowych pracowników nie zmieniły się tak naprawdę od lat 70. XX wieku mimo wzrostu wynagrodzeń na wyższych stanowiskach. Według raportu „Stan pracującej Ameryki” 1% gospodarstw domowych w USA przejmował w latach 1979–2007 większą część wzrostu dochodu niż uboższe 90% łącznie.

Zgodnie z danymi „Bieżącego przeglądu gospodarczego” (Survey of Current Business) z kwietnia 2011 r. zyski korporacji amerykańskich niemal podwoiły się w latach 1990–2000 (z 434 do 819 mld USD), a następnie podwoiły ponownie do roku 2010 (osiągając 1,6 biliona USD). Nierównowaga bogactwa i władzy zawiniona przez korporacje, które należą do udziałowców, wytrąca demokrację amerykańską z równowagi, ponieważ jedna grupa – udziałowcy dużych przedsiębiorstw – wywiera dominujący wpływ na sprawy publiczne. Według oceny Ośrodka na rzecz Reaktywnej Polityki (Center for Responsive Politics) korporacje w 2010 r. wydały na wsparcie polityków ponad miliard dolarów – 19 razy więcej niż związki zawodowe. Promowanie takiej formy własności jak spółdzielnia związkowa – zachęcającej do utrzymywania miejsc pracy i sprawiedliwego podziału zysku zamiast do cięć zatrudnienia oraz koncentrowania zysków na wyższych stanowiskach i w rękach inwestorów – przyczyniłoby się do zrównoważenia poziomu zamożności, a wraz z tym wpływów politycznych.

Można się spodziewać że pracownicy-właściciele – każdy z jednym głosem w spółdzielni, a szczególnie ci objęci umowami zbiorowymi w spółdzielniach związkowych – doczekają się uczciwszych płac i większego bezpieczeństwa zatrudnienia niż pracownicy zwykłych przedsiębiorstw. Pracownicy będący właścicielami nie są po prostu motywowani do redukcji wynagrodzeń czy zatrudnienia, co ma miejsce w przypadku udziałowców przedsiębiorstw. A już na pewno nie są skłonni do zamykania zakładów i przenoszenia miejsc pracy do Azji lub Ameryki Łacińskiej z powodu tańszej siły roboczej i większego zysku. Spółdzielnie są silniej zakorzenione w miejscowej społeczności – mówi Chris Cooper. – Nie zamierzają eksportować własnych miejsc pracy. Rob Witherell dodaje: Postrzegamy spółdzielnie związkowe jako sposób na ustabilizowanie płac i świadczeń poprzez wyłączenie ich z konkurowania z niżej opłacanymi pracownikami z Chin. W przypadku wzrostu udziału spółdzielni związkowych wśród pracodawców w USA skutki ich oddziaływania zostałyby zwielokrotnione w całej gospodarce. Efektem ubocznym wzrostu wynagrodzeń w spółdzielniach mogłoby być nawet zwiększanie płac przez pozostałych pracodawców, konkurujących o pracowników.

Realnym problemem jest kwestia proporcji. Przyjmując, że wynagrodzenia w spółdzielniach pracowniczych są sprawiedliwsze, jaki odsetek pracowników najemnych w USA musiałby zostać zatrudniony w tych spółdzielniach, by miało to wymierny wpływ na nierówności płacowe w USA? Według Deana Bakera z CEPR gdyby w autentycznych spółdzielniach udało się zatrudnić 4–5% pracowników najemnych, wywarłoby to realny wpływ. Szczególnie wtedy, gdy działałyby one w sposób politycznie świadomy. Raport „Badanie wpływu spółdzielni na gospodarkę” (Research on the Economic Impact of Cooperatives), opublikowany przez Centrum Badań Spółdzielczości Uniwersytetu Wisconsin w 2009 r., wskazuje, że spółdzielnie amerykańskie utrzymują liczbę miejsc pracy odpowiadającą około 856 tysiącom pełnych etatów. Według „Bieżącej Statystyki Zatrudnienia” to 0,65% wszystkich pracowników w USA poza rolnictwem. Zatem zatrudnienie w spółdzielniach powinno wzrosnąć nawet siedmiokrotnie, by zaczęło wywierać wymierny wpływ na nierówności płacowe.

Jaki udział w miejscach pracy w USA musiałyby mieć spółdzielnie pracownicze, żeby zahamować eksport miejsc pracy na tyle, że wymiernie przyczyniłoby się to do wzrostu liczby miejsc pracy netto? Baker sugeruje, że jeśli pracownicy spółdzielni nie będą działać w sferze polityki, to ich udział w całości zatrudnienia w USA musiałby być wyższy niż 4–5%, aby wymiernie wpłynąć na eksport miejsc pracy z USA. – Musi to być naprawdę duży udział, by mógł wpłynąć na outsourcing, ponieważ eksport miejsc pracy jest skutkiem zachęt ekonomicznych, wynikających m.in. z polityki drogiego dolara – wyjaśnia Baker. – Nawet jeśli zgromadzimy wszystkich naszych pracowników przemysłu stalowego w spółdzielniach, lecz będzie dostępna za pół ceny stal z krajów rozwijających się, nikt nie będzie kupował stali od spółdzielni amerykańskich.

Kwestia kultury

Ostatecznym czynnikiem decydującym o sile i losie spółdzielni pracowniczych na szczeblu zarówno mikro, jak i makro mogłaby być kultura.

Ludzie rozwijają kulturę wspólnych praktyk i przekonań w wyniku dążenia do zaspokojenia potrzeb społecznych, ekonomicznych i światopoglądowych. Wspólna kultura przyciąga, ponieważ współpraca jest łatwiejsza, jeśli różne osoby myślą i działają podobnie. Ta synchronizacja najczęściej nie zachodzi świadomie. To skutek ciągłego „poszturchiwania i popychania” przez otoczenie, skłaniającego do wybrania ścieżki najmniejszego oporu. Oczywiście, nasze praktyki nie zawsze są zgodne z naszymi przekonaniami, lecz jeśli już są zgodne, to doraźne związki i relacje przekształcają się w trwałe i efektywne instytucje.

Na poziomie mikro zasada ta mówi nam, że bardzo ważne może być włożenie pewnego świadomego wysiłku w zrozumienie spółdzielni pracowniczych i przyswojenie sobie głęboko zakorzenionych wierzeń skłaniających ludzi do tworzenia spółdzielni. Jeśli kultura wewnętrzna jest silna, wtedy jej uczestnicy mają wolę, by powiedzieć „nie” – na przykład konwencjonalnym naciskom na zawyżanie płac dyrektorów jako technik rekrutacji lub zachętom do pozyskiwania kapitału od spekulantów z naruszeniem wartości spółdzielczych.

– Poświęcenie czasu na wspólne zdobywanie wiedzy podczas zakładania nowej spółdzielni pracowniczej jest nieocenioną inwestycją – mówi Kristen Barker. Ona i pozostali założyciele CUCI działali na zasadach tematycznego „klubu książki” przez około 2 lata, czytając o spółdzielniach pracowniczych, oglądając filmy dokumentalne i dyskutując. Choć Barker i jej wspólnicy zamierzali stworzyć organizację doradczą, niemniej ich metoda powinna być przykładem dla każdego zakładającego spółdzielnię. – Należy upewnić się, że postępujemy słusznie – szczególnie wówczas, gdy projekt obejmuje nowe normy i tworzy nowy rodzaj instytucji społecznej – odnotowuje Gar Alperovitz.

Członkowie spółdzielni pracowniczej mogą zbudować silną kulturę wewnętrzną, lecz pozostaną członkami innych grup społeczno-gospodarczych o potencjalnie odmiennych tendencjach kulturowych – na przykład o kulturze przedsiębiorstwa tradycyjnego. W epoce dominacji korporacji akcyjnych nie tylko w gospodarce, lecz również w kulturze spółdzielnia pracownicza może odczuwać w relacjach z dostawcami, dystrybutorami czy inwestorami to „poszturchiwanie i popychanie” w kierunku antydemokratycznych postaw ze strony kultur większych i silniejszych. Opinie, że demokracja jest za mało wydajna; że dyscyplina jest najlepszym motywatorem dla tych z nizin, a pieniądz dla tych z góry; że szeregowym pracownikom nie można zaufać, a dyrektorom należy; że drogi dolar jest dla nas dobry i nie będzie kosztował utraty miejsc pracy – te opinie mogłyby zacząć przenikać do spółdzielni pracowniczych, rozwadniać ich odrębną polityczną świadomość i zdolność do jednoczenia się we wsparciu polityk demokratycznych w wymiarze gospodarczym.

Z powyższych rozważań wynika, że bardzo ważne dla orędowników spółdzielczości może być rozpoczęcie identyfikowania i rozwijania dużych społeczności polityczno-gospodarczych, których kultury zdecydowanie wspierają idee demokratyczne spółdzielni. Aby działać efektywnie, społeczności te muszą być dobrze zorganizowane politycznie, dzielić wspólne poczucie tożsamości i celów oraz utrzymywać znaczącą gospodarczą siłę. Związki zawodowe są jedną z takich społeczności, które – jak zauważa Witherell – już dzielą wiele ideałów wspólnych ze spółdzielniami: poczucie sprawiedliwości i solidarności.

Tłum. Mateusz Batelt

Tekst pierwotnie ukazał się w lipcu 2013 r. na stronie internetowej autora pod adresem: http://www.democraticpromise.org/commentary/union-coops2013–07.html. Tytuł przedruku pochodzi od redakcji „Nowego Obywatela”. W tekście poczyniono skróty oraz zmieniono niektóre śródtytuły.

John Clay

dyrektor do spraw polityki i komunikacji w organizacji Jobs Now Coalition w St. Paul w Minnesocie. Jego artykuły ukazywały się w takich magazynach społeczno-politycznych jak „Truthout”, „Science & Society” oraz „Workday Minnesota”. Twórca portalu Democraticpromise.org.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>