Odzyskać zarządzanie

·

Odzyskać zarządzanie

·

Zarządzanie jest dyscypliną, która nie ma w Polsce łatwego życia. Częściowo zaważyły na tym uwarunkowania historyczne. Analizując to w perspektywie „długiego trwania”, można sięgnąć do I Rzeczpospolitej i wskazać, że w kraju właściwie bez miast i przemysłu, z gospodarką opartą na półniewolniczej pracy chłopskiej, nie trzeba było rozwijać zbyt wyrafinowanych narzędzi zarządzania. Okres „długiego wieku XIX” pomógł niewiele, kraj nie miał własnej państwowości, nawet jeśli Polacy odnosili sukcesy we wspomnianej dziedzinie (dość wspomnieć środowisko skupione wokół poznańskiego „Bazaru” czy sukcesy polskich przedsiębiorców w Rosji), to nie było szans kontynuacji i kumulowania doświadczenia. Wiek XX nie był lepszy; pierwsza połowa naznaczona dwiema wojnami i kryzysem ekonomicznym utrudniała samoorganizację. Z kolei w okresie PRL prężnie rozwijające się nauki o zarządzaniu zostały uwikłane w ideologicznie motywowane zadania oraz częściowo skompromitowane. Rok 1989 to kolejny cios. Powstały po okresie transformacji kryzys tej dyscypliny w Polsce wynika także z nałożenia się dwóch procesów: globalnej ewolucji systemu kapitalistycznego w kierunku przyśpieszonej neoliberalizacji oraz rodzimej „terapii szokowej”.

Zdaję sobie sprawę, że teza o kryzysie dyscypliny zarządzania po 1989 roku może dla wielu brzmieć paradoksalnie. Przecież „marketingu i zarządzania” nauczano we wszystkich szkołach wyższych. Trzeba jednak zauważyć, że – jak wskazuje David Graeber w „Utopii regulaminów” – zainteresowanie pojęciem „biurokracja” w naukach społecznych rosło do około 1973 roku, aby potem zacząć nieubłaganie maleć. Nie oznacza to, że na świecie ubyło biurokracji. Przeciwnie, biurokracji przybyło, jesteśmy zarządzani jak nigdy dotąd, tyle że pozwoliliśmy sobie odebrać prawo do publicznego mówienia na temat zarządzania i do traktowania go jako kwestii politycznej o konsekwencjach społecznych czy osobistych. Jedną z patologii wynikających ze spustoszenia naszej wyobraźni socjologicznej i organizacyjnej jest właśnie fakt, że kwestie dotyczące biurokracji i zarządzania przestały być w centrum zainteresowania nauk społecznych, a zostały przejęte przez technokratyczny świat korporacji.

Częściowo to także wina ruchów lewicowych i emancypacyjnych. Słuszna krytyka społeczeństwa przemysłowego, krytyczna analiza biurokratycznego socjalizmu i kapitalizmu, napędzające generację 1968 roku pragnienie wyzwolenia z „żelaznej klatki” i pokazywanie negatywnych aspektów racjonalizacji życia – wszystko to spowodowało, że lewica i ruchy emancypacyjne odwróciły się od tej tematyki i porzuciły ją. Podobnie ruchy anarchistyczne czy anarchosyndykalistyczne, tak sprawne w samoorganizacji, nie zawsze potrafiły dostarczyć języka, którym można by afirmatywnie mówić o zarządzaniu. Problem jest podobny jak w przypadku techniki i nauki. Łatwo pokazać negatywne skutki zarządzania (analogicznie – techniki i nauki), wskazać na jego funkcjonalność dla korporacyjnego kapitalizmu, ale nazbyt radykalna krytyka pozbawia nas sprawczości, oddajemy pole innym. Jeśli sami nie potrafimy zarządzać, pozwalamy, by zarządzali nami inni.

Czas na odzyskanie zarządzania dla lewicy i ruchów emancypacyjnych. Należy odczarować tak jego praktykę, jak i teorię. Warto wreszcie przełamać ciągnące się od czasów rewolty 1968 roku zamknięcie w niemocy, w przesadnej krytyce rozumu instrumentalnego. Lewica i ruchy emancypacyjne też mogą promować przedsiębiorczość, wydajność, skuteczność, sprawność, zmysł organizacyjny. Nie bójmy się tych słów i praktyk. Wiem, że dziś są one często przechwytywane przez neoliberalną nowomowę, ale tak nie musi być. Możemy mówić i myśleć inaczej. Szansą na to jest skorzystanie z bogatego dorobku Moniki Kostery. Łączy ona erudycję humanistki z dyscypliną właściwą polu badawczemu, którym się zajmuje – zarządzaniem. Kostera w swoich wielu książkach przybliża polskiemu czytelnikowi mało znany w Polsce skandynawski nurt myślenia o tej dziedzinie. W odróżnieniu od nurtu anglosaskiego, zarządzanie nie jest tu traktowane tylko w wąskim ujęciu ekonomicznym, ale obejmuje ono całość relacji. W tym sensie Kostera podąża za Arystotelesowskim pojęciem ekonomii (oikonomos) – zarządzaniem tym, co wspólne, a nie, jak większość neoliberalnie zorientowanego zarządzania, jedynie za chremastyką, czyli sztuką zarabiania pieniędzy.

Jednak nawet po uwzględnieniu swoistego usytuowania badawczego i dyscyplinarnego autorki omawiana książka wyróżnia się na tle bliskiej jej tradycji. Monika Kostera, pisząc „Occupy Management”, zrezygnowała z klasycznych sposobów budowania układu treści stosowanego w książkach naukowych. Czytelnik i czytelniczka zamiast klasycznego układu rozdziałów otrzymują specyficzną, kolistą strukturę muzyczną. Powtarzający się rytm powoduje, że wraz z kolejnymi pojęciami jak po spirali zanurzani jesteśmy w imaginarium stworzonym przez autorkę. Książka ta ma być, jak pisze Kostera, przewodnikiem po znanym terenie, ale ukazującym go w inny, prawdopodobnie ukryty dotychczas sposób. To trudne zadanie: ukazać to, co znane, dostępne nam, w sposób, który nas zainspiruje. Łatwo uwodzić egzotyką, ezoteryką, utonąć w pogoni za nowinkami. Czytelnik i czytelniczka książki Kostery prowadzeni są w zdyscyplinowanym kolistym rytmie. Dostają propozycję złożoną z czterech części, zatytułowanych kolejno: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie. One z kolei rozpadają się każdorazowo na trzy części będące omówieniem konkretnych pojęć, konceptów, idei. Liczba trzy nie jest tu przypadkowa. Kostera organizuje świadomie pojęcia tak, aby wydobyć z nich trialektyczne napięcie. Wiemy z mikrosocjologii, że trójkąt jest bardzo niestabilnym społecznie układem. Wiemy też, że układ trzech zmiennych tworzy ciekawsze napięcie niż prosty układ znoszących się przeciwieństw. Świadomie opierając się na takiej trialektycznej zasadzie, autorka od początku zaprasza czytelnika i czytelniczkę do podjęcia wysiłku samodzielnego organizowania odbieranego przekazu. Taka struktura książki nie pozwala na łatwe domknięcie treści w prostych syntezach. W tym sensie autorka nie tylko pisze o organizowaniu i zarządzaniu, lecz także świadomie prowadzi odbiorcę przez proces samozarządzania i organizowania – w tym przypadku na poziomie czytania i odbierania przekazu. To bardzo ciekawy, choć trudny formalnie zabieg. Można odnieść wrażenie, że w kilku miejscach autorka gubi rytm, napięcie nie jest odpowiednio wyartykułowane. Jest to jednak zarzut wynikający z koniecznej recenzenckiej małostkowości.

Wróćmy zatem do struktury: w każdej części układ treści jest konsekwentnie rozpisany na sześć podrozdziałów, poświęconych kolejno: krótkiej historii danego pojęcia (idei, zjawiska), refleksji nad nim, części zatytułowanej „dźwięki, obrazy, sny”, kolejnej – poświęconej refleksji, krótkiemu omówieniu na przykładzie, a kończy się zadaniami, pytaniami dla czytelników. Dlaczego skupiłem się na takim, dość żmudnym, odtworzeniu układu treści? Odpowiedź jest prosta – gdyż jest on przykładem tego, jak ważna jest dyscyplina i organizacja, aby móc działać twórczo i spontanicznie. Książka Moniki Kostery samym swym układem udowadnia sens oraz cel organizowania i zarządzania. Zdyscyplinowany podział treści i pozornie ograniczająca w swej powtarzalności struktura pozwalają autorce na śmiałe, pełne wyobraźni i kreatywności refleksje. Połączenie elastyczności i struktury, kreatywności i bezpieczeństwa, ruchliwości i trwałości, to zalety dobrze zarządzanej organizacji czy procesu. Nowomowa neoliberalna polega, między innymi, na wytwarzaniu wymuszonych dychotomii. Powyższe pary nie są traktowane jako napięcie w dialektycznym procesie, ale jako przeciwstawne pojęcia. Dobrze było to widać w analizie przedstawionej w książce „Prywatyzując Polskę” Elisabeth Dunn, w której z definicji potraktowano dawnych pracowników (z okresu PRL-u) jako statycznych, pasywnych, biernych, a „prywatyzatorów” i prekarne stosunki pracy jako synonim elastyczności, dynamiki i kreacji. Studium empiryczne Dunn pokazało, że w praktyce było dokładnie odwrotnie. Jak udowodnił Tomasz Rakowski w swych „Łowcach, zbieraczach, praktykach niemocy”, dla mieszkańców podlubelskich wsi okres PRL był synonimem ruchu i dynamiki, a okres po prywatyzacji – zastoju, „wielkiego zatrzymania”.

Jeśli analizujemy te przypadki bez znajomości książki Moniki Kostery, możemy wciąż popadać w schematy dychotomiczne, proste, szkodliwe poznawczo i politycznie. „Occupy Management” pozwala nam na zrozumienie całościowego charakteru procesu zarządzania. Dzięki drodze, jaką z Kosterą przechodzimy, wczytując się wraz z nią w poszczególne pojęcia i układy, w które się one łączą, możemy zejść poniżej „piany codzienności” tworzonej przez język gazet i nie tylko zobaczyć efekt, jakim jest otaczająca nas rzeczywistość dnia codziennego, lecz także poznać mechanizmy, które pozwoliły na jej stworzenie, podtrzymywanie i wytwarzanie w przyszłości. A co najważniejsze, Kostera nie pracuje tylko w trybie odtwarzania, ukazywania – jej propozycja zachęca nas, abyśmy wzięli odpowiedzialność za to, jak w przyszłości rzeczywistość będzie kreowana.

Autorka, wierna uczennica Zygmunta Baumana, wie, że dzisiejsze czasy to „śmierć przyszłości”, że wraz z upadkiem socjalistyczno-nowoczesnych projektów (także tych w najbardziej śmiałej, komunistycznej wersji) borykamy się z doświadczaniem bezkrólewia, naznaczonym brakami kierunku, narracji, nadziei, strategii, wizji. Podążając za Baumanem, autorka jest sceptyczna wobec prostych modernistycznych recept. Wie, że wyczerpały one swoje zasady rozwojowe. Dlatego też, jej recepty i sposób wykładu dalekie są od apodyktycznego, modernistycznego dydaktyzmu.

Omawiania książka, jak pisze sama autorka, jest podręcznikiem z zarządzania i teorii organizacji dla osób, które już posiadają podstawową, tradycyjną, kanoniczną wiedzę z zarządzania; jej celem nie jest wtłaczanie nam informacji do głowy. Nie mówi ona do nas „z góry”. Raczej jesteśmy przez autorkę prowadzeni, czujemy, że mówi ona „z nami”, a nie „do nas”. Dziś w świecie trawionym zalewem informacji, „mówienie z góry” nie tylko byłoby zbędne, ale powiększałoby chaos, zagubienie i niepewność. Autorka próbuje być dla nas przewodniczką po świecie wiedzy, którą – jak zakłada – już posiadamy. Jest w tym podobna Immanuelowi Wallersteinowi wkładającemu wiele wysiłku w to, aby raczej odmyśleć struktury wiedzy niż wytwarzać kolejne koncepty. Wysiłki Kostery i Wallersteina nieprzypadkowo się spotykają, oboje próbują podjąć na nowo trud bycia nowoczesnym po nowoczesności. Wallerstein zamiast utopii proponuje utopistykę, czyli praktyczną refleksję nad możliwymi przyszłościami. Kostera próbuje zachęcić nas do krytycznego remanentu, audytu nowoczesności, abyśmy mądrzejsi o to, co nowoczesność dała nam złego, a co przyniosła dobrego, mogli próbować być bardziej samo(za)rządni i samozorganizowani.

W części pierwszej, pt. „Planowanie”, autorka rozpisuje je jako interakcje trzech momentów: wyobraźni, inspiracji i intuicji. Wyobraźnię rozumie, w dużej mierze podążając za Millsem, jako zdolność łączenia istniejących elementów w coś nowego. Wyobraźnia socjologiczna i organizacyjna jest w czasach neoliberalnych w odwrocie. Zdolność łączenia, klejenia, widzenia całości, ale z wrażliwością na konkret, pozwala na nawigowanie w świecie, przekraczanie własnych ograniczeń. Nie byłoby to jednak możliwe bez kolejnej zdolności – inspiracji. Kostera rozumie ją jako poczucie kontaktu z czymś wyższym, przekraczającym nas. I tak jak wyobraźnia (socjologiczna i organizacyjna) pozwala ujrzeć połączenia, w tym relację pomiędzy poziomem osobistym a systemowym, tak inspiracja daje odwagę do przekraczania własnego usytuowania, szukania czegoś więcej, dalej i wyżej. Sama jednak zdolność łączenia (wyobraźnia) oraz chęć działania w imię wyższych celów (inspiracja) nie wystarczą, jeżeli nie będziemy potrafili „czytać” sygnałów z rzeczywistości. Kostera, omawiając trzecią składową – intuicję, przypisuje jej taką właśnie rolę. Intuicja to poza/ponad racjonalna zdolność do odbierania sygnałów środowiska, otoczenia. To zdolność otwierania się na to, co możliwe, odwaga podjęcia ryzyka. Jednak, jak podkreśla autorka, ma to też swą ciemną stronę – poleganie jedynie na intuicji mogłoby łatwo zwieść nas na manowce. Testowanie granic nie może bowiem polegać na ich odrzuceniu. Podsumowując – planowanie to zdolność łączenia różnych sfer, środowisk, zjawisk (wyobraźnia) wzbogacona o chęć wykroczenia poza zastany porządek (inspiracja) na podstawie wiedzy dotyczącej otoczenia, środowiska (intuicja).

Gdy już zaplanowaliśmy, czas na następny krok – organizowanie. Pierwszą składową organizowania jest struktura, a właściwie: strukturalizowanie rzeczy i procesów. Organizowanie to zarówno dostrzeganie wewnętrznej struktury w rzeczach czy procesach, jak i nadawanie struktury temu, co samo było bezkształtne. Nadawanie struktury, formy to zadanie odpowiedzialne. To, jak je przeprowadzimy, będzie wpływać na przyszłe losy naszych przedsięwzięć. Na przykład struktury zbyt sztywne będą ograniczać komunikację i wymianę sygnałów z otoczeniem. Tworzenie struktury, organizowanie, wymaga przestrzeni – to kolejny element, na który zwraca uwagę autorka. Traktowanie przestrzeni jako znaczącej, twórczej, politycznej jest już dziś coraz lepiej rozpoznane. Miejsce traktowane jest jako znaczące, pełne symboliki i przeciwstawiane abstrakcyjnej, „zimnej” przestrzeni. Widać to chociażby w działaniach ruchów miejskich, które walczą o odzyskanie prawa do przestrzeni miejskiej. Kostera, która napisała doktorat o skandynawskim stylu zarządzana, a także ukończyła studia na tematycznym kierunku w Lund, wierna jest temu dziedzictwu. To Skandynawowie od lat podkreślali jak ważne jest zarządzanie, wytwarzanie dobrej przestrzeni jako warunku do twórczego działania. Przestrzeń rozumiana jako „znacząca” – miejsce jako synteza dziedzictwa, tradycji i demokratycznego zarządzania, stanowi od lat ważny element polityki publicznej w krajach skandynawskich. Odzyskanie przestrzeni nie musi polegać na gentryfikacji czy traktowaniu „dobrej przestrzeni” jako luksusu dla klas wyższych. Dobre, jakościowe zarządzanie przestrzenią powinno być nieodłącznym elementem organizowania naszego wspólnego życia i jednym z warunków jego demokratyczności.

Ściśle wiąże się z tym kolejny, ostatni moment organizowania: synchronizowanie – zarządzanie czasem. Wrażliwość na „miejsce” uczy nas, że przestrzeń wytwarza nas równie silnie, jak my ją, analogiczny proces zachodzi w przypadku czasu. Fordyzm, taylorowskie zarządzanie nauczyło nas czasu abstrakcyjnego, harmonogramu i znieczuliło na pierwotne doświadczanie czasu jako znaczącej chwili. Za Arystotelesem ujęcie to zwykło się określać jako różnicę pomiędzy czasem chora (czas abstrakcyjny) a kairos (czas znaczący, moment). Uczulenie na znaczący czas pozwala zauważyć, na czym polega mistrzostwo rzemieślnika czy artysty. Widać to świetnie, gdy obserwujemy parę zgranych tancerzy, których każdy ruch ciała jest zsynchronizowany nie wedle jakiegoś abstrakcyjnego metronomu, ale stanowi wypadkową muzyki, ruchu ciał, emocji i „wyczucia chwili”. Pojęcie kairos jest kluczowe politycznie i etycznie. Starożytni sofiści podkreślali, że wyczucie właściwego momentu to najważniejsza umiejętność retora – wyczucie, kiedy i co należy powiedzieć. W wersji etycznej to ważna składowa działania roztropnego etycznie (phronesis). Nie wystarczy bowiem wiedzieć, „co trzeba zrobić”, ale ważne jest, aby mieć doświadczenie i wiedzę, które pozwolą na zrobienie tego w odpowiednim momencie i czasie. Organizowanie to, według Kostery, wiedza o tym, kiedy, gdzie i jak nadać rzeczywistości formę i kształt.

Zaplanowaliśmy działanie, wiemy już, jaki kształt i jaką formę rzeczywistość ma mieć, teraz czas na moment kolejny – motywowanie do działania. Wprawianie w ruch zaplanowanych sposobów organizowania rzeczywistości wymaga według autorki trzech połączonych momentów: przywództwa (leadership), nauczania (learning) oraz miłości (love). Pojęcie lidera jest niebezpieczne, jak mało które zostało zawłaszczone przez korporacyjną nowomowę. Kostera stara się je odzyskać, wskazując historyczne ujęcia przywództwa – od filozofa-króla (Platon), przez oświeconego mistrza (tradycja Wschodu), po charyzmatyczne przywództwo w ujęciu Webera. Rozwija ona ujęcie przywództwa, wskazując na trzy jego wersje: autokratyczną, demokratyczną i leseferystyczną. Pisze, że można dzięki temu wyróżnić korespondujące z tymi stylami trzy archetypy przywódcze: menedżera, lidera i przedsiębiorcy. Ten pierwszy odpowiada za codzienne funkcjonowanie organizacji, podtrzymuje jej trwanie, przedsiębiorca wytwarza nowe pola rozwoju, a lider zajmuje miejsce centralne – powoduje, że to, co właśnie stało się możliwe, może zaistnieć. Przywództwo i związana z nim odpowiedzialność wymagają ponownego przemyślenia w ramach ruchów emancypacyjnych.

Nazbyt autokratyczne, agresywne typy przywództwa w ramach organizacji politycznych i partyjnych spowodowały, że sama idea przewodzenia stała się na lewej stronie sceny politycznej podejrzana. Kostera uczy nas, że da się to pojęcie odzyskać, uwolnić z tych negatywnych konotacji. Szczególnie widać to w sposobie, w jaki łączy ona przywództwo z pojęciami uczenia i miłości. To dopiero dzięki nim przywódca może motywować do działania. Uczenie to proces, w którym korzyści odnoszą obie strony – ta, która przekazuje wiedzę, oraz ta, która ją pozyskuje. Uczenie to jeden z mechanizmów wytwarzania solidarności i więzi opartej na wzajemności, otwarciu na siebie nawzajem, a do zaistnienia prawdziwie pedagogicznego stosunku konieczna jest wrażliwości tak nauczycieli, jak i uczniów. Konstruowanie przestrzeni edukacyjnej wymaga zaś stworzenia całościowych warunków dla dobrej kooperacji. To nie byłoby możliwe bez kolejnego elementu – miłości. Kostera odwołuje się do greckiego podziału na eros, agapephilia. I tak jak pożądanie erotyczne zbliża ku sobie jednostki, a agape pozwala im w owym pożądaniu nie oślepnąć, tak philia – solidarność, przyjaźń, jest uczuciem, które obejmuje większe wspólnoty. Poczucie solidarności, przyjaźni, pozwala odczuwać świat jako bezpieczny, taki, w którym może rozwijać się zaufanie. Dziś często zapominamy o tym wymiarze myśli politycznej, utopijnej, socjalistycznej, dla której ważna była właśnie owa humanistyczna nadzieja na przekraczającą jednostki przyjaźń międzyludzką. Motywowanie do działania to wedle Kostery proces oparty na refleksyjnym, zdolnym do uczenia się i nauczania przywództwie, które będzie osadzone we wspólnocie.

Ostatni zestaw pojęć dotyczy kontrolowania – czyli tego, jak upewniamy się, że rzeczy będą zrobione. Kontrolowanie jest terminem, który silnie zrósł się z takimi określeniami jak dyscyplina i samodyscyplina, determinacja, władza. Kostera proponuje nam po raz kolejny alternatywny sposób ujęcia. Rozpisuje pojęcie kontroli i kontrolowania na trzy momenty: ethos, etykę i ekologię. Odwołanie do ethosu pokazuje rolę więzi i zobowiązania wobec wspólnoty, miejsca, organizacji. Ethos pokazuje, że nie przychodzimy znikąd, nie powstajemy „jak grzyby pod deszczu”, że w odróżnieniu od liberalnych monad mamy swą historię. Pozwala to na ukazanie, że można mówić o lokalności i tradycji bez popadania w nacjonalistyczne fantazje.

Etyka to z kolei zestaw przewodników po tym, co złe i dobre, określa ona warunki brzegowe dla naszego działania. Odwołanie do ekologii to w sensie filozoficznym umieszczenie naszych działań w całości powiązań, wskazanie na ich globalną perspektywę. To ostatnie dobrze opisuje Naomi Klein w swej książce „Klimat. To zmienia wszystko”, w której wskazuje, w jaki sposób zmiany środowiskowe i klimatyczne redefiniują nasze problemy, także te intymne i osobiste. Kontrolowanie to zatem proces rozpisany na trzy momenty: ethos, czyli świadomość własnej historii, zobowiązań, przynależności, etykę wyznaczającą ramy i warunki brzegowe, i wrażliwość na całość zjawisk systemowych.

Książka „Occupy Management” to specyficzny niepodręcznik, przewodnik po zarządzaniu i organizowaniu, który zaprasza nas do podjęcia trudu samoorganizowania i samozarządzania. Książka zawiedzie tych, którzy oczekują gotowych recept, przepisów, rozwiązań – nie otrzymają ich. Monika Kostera konsekwentnie nawiązuje do bliskiej mi tradycji działania roztropnego (phronesis), mądrości praktycznej bazującej na doświadczeniu, aplikowanej w konkretnym momencie i czasie. Wiedzy takiej nie można nauczyć w sposób proceduralny, technokratyczny. Każdy czas i miejsce wymagają modyfikacji reguł, zastosowania wiedzy wynikłej z kontekstu działań. Tego nie można nabyć tak jak procedury technicznej. Przestrzec jednak należy przed pośpiesznym odrzuceniem procedur, przepisów, reguł. Kostera nie namawia do tego, proponuje raczej ich przekroczenie. Pokazuje, w jaki sposób dzięki regułom i organizowaniu możemy być bardziej twórczy, sprawczy. Kostera ani nie popada w utopię reguł i procedur, ani też nie tworzy utopii intuicji i ekspresji. Konsekwentnie uczy nas, że organizowanie i zarządzanie są częścią naszego ludzkiego dziedzictwa i jako takie stanowią dziedzinę humanistyczną, co było oczywiste zarówno dla Arystotelesa, jak i dla Marksa.

Andrzej W. Nowak

Monika Kostera, Occupy Management! Inspirations and ideas for self-organization and self-management, Routledge, Londyn 2014.

komentarzy