Biznes (bez) zaufania

Wiosna 2014 |

O zaufaniu napisano już chyba wszystko. W perspektywie społeczności lokalnych, państwa, tendencji do zrzeszania się, a także w ujęciu biznesowym. „Zaufanie w biznesie” to problem zajmujący dziś wiele miejsca w literaturze ekonomicznej i socjologicznej, zarówno tej naukowej, jak i popularno-naukowej. Wystarczy wziąć do ręki pismo takie jak np. „Harvard Business Review”, aby się o tym przekonać. Dlaczego tak się dzieje? Chyba przede wszystkim z tego powodu, iż w działalności ekonomicznej zawsze dąży się do maksymalizacji zysku, a kilka koncepcji i książek socjologicznych (głównie Roberta Putnama i Francisa Fukuyamy) przekonało rzesze odbiorców, że zaufanie to czynnik bardzo ważny dla sukcesu ekonomicznego.

Dzieje się tak m.in. dlatego, że zaufanie redukuje koszty transakcyjne, niwelując np. konieczność nieustannego sprawdzania przez drogich prawników i detektywów uczciwości i rzetelności kontrahenta, czy zmniejszając konieczność opłacania ubezpieczenia związanego z daną transakcją itp. Są także tacy, którzy twierdzą, że zaufanie usprawnia proces innowacyjności w gospodarce, m.in. przyspieszając proces uczenia się osób i instytucji. Zaufanie funkcjonujące zarówno w formie tzw. contractual trust – ufam, bo kontrakt mnie zabezpiecza w większości kwestii i nie muszę wydawać wielu środków na gwarancje realizacji tego kontraktu, czy w formie tzw. goodwill trust – gdy po prostu zakładam dobrą wolę, mam zaufanie a priori do osób i instytucji – stanowi „smar” ułatwiający działanie mechanizmów gospodarczych. Zaufanie jest potrzebne, pożądane i mile widziane.

Nie wszędzie oczywiście ludzie prowadzący interesy gospodarcze są w równym stopniu ufni oraz pewni kontrahentów i wspólników. Nieufność w biznesie pojawia się zapewne częściej, niżby sobie tego życzyli orędownicy pozytywnych aspektów zaufania. Niewątpliwie jednak swoista „kultura zaufania” wśród przedsiębiorców może stanowić istotny czynnik wpływający pozytywnie nie tylko na sam sposób prowadzenia biznesu1, ale także na jakość szeroko pojmowanego procesu wymiany społecznej, a ostatecznie rozwoju społecznego. Biznesmeni są liderami opinii w swoich środowiskach, menedżerowie przenoszą nawyki i oczekiwania z firm na inne sfery życia. Jeśli więc na co dzień działają w warunkach wysokiego zaufania, to mogą transferować takie postawy na resztę sfer społecznych. Ale czy w Polsce istnieją na coś takiego szanse? Czy biznes w naszym kraju może być kołem zamachowym, rozsadnikiem zmiany prorozwojowej, poprawiającej współczynniki zaufania społecznego?

Modernizacja, zaufanie, dobro wspólne

Nawiązując do tekstu mojego współautorstwa o „Trzech paradygmatach modernizacji” („Nowy Obywatel” nr 1(52)/2011), chcę przypomnieć tezę, że Polska powinna znaleźć się na ścieżce modernizacji poprzez budowanie odwagi. Pozytywne i rzeczywiste zmiany społeczeństwa będą możliwe, gdy przestanie być wdrażany schemat modernizacji związanej z „kręceniem lodów” (inwestycje w infrastrukturę i prywatyzację) i ideologią nowoczesnych wartości (forsowanie na siłę wzorów kulturowych typowych dla społeczeństw zachodnich).

Postulowany model unowocześniania społeczeństwa obejmuje oczywiście wzrost współczynników zaufania. Przypominam, że według cyklicznego badania „Diagnoza Społeczna” z 2011 r. tylko 14% badanych Polaków zgadza się ze stwierdzeniem, że większości ludzi można ufać, a np. w krajach skandynawskich odpowiada tak ponad 80% badanych. Model postulowanej modernizacji obejmuje także zmianę negatywnego trendu niskiej wrażliwości na naruszanie dobra wspólnego. Znowu przywołam dane „Diagnozy”, która podaje, iż 25% Polaków deklarowało, że nieetyczne wykorzystywanie dóbr publicznych w ogóle ich nie obchodzi lub mało obchodzi. Polaków najmniej obchodzi to, że ktoś nie płaci za transport publiczny lub unika płacenia podatków. Społeczność posiadająca silne podstawy poczucia podmiotowości nie powinna wykazywać masowo takiego nastawienia. Prawdziwa, a nie fasadowa modernizacja bazuje na zbudowaniu takiej podmiotowości społeczeństwa, która prowadzi do zepchnięcia na margines postaw uderzających w dobro wspólne.

W Polsce formalnie (tzn. otwarcie i oficjalnymi kanałami społecznej komunikacji) coraz częściej walczy się z takimi postawami. Głównym narzędziem są zazwyczaj projekty finansowane z UE, środków szwajcarskich i norweskich, opierające się na hasłach demokracji oddolnej, samodzielności i odpowiedzialności. Ich celem jest często – na poziomie deklaracji – pobudzenie podmiotowości, zwiększenie wrażliwości na dobro wspólne itp. Przywołane badania z serii „Diagnoza Społeczna” pokazują jednak, że po prawie 10 latach w UE wciąż nie widać masowych efektów zgodnych z planami instytucji realizujących takie projekty. Oznacza to więc chyba, że na społeczeństwo oddziałują pewne czynniki i bodźce silniejsze niż te punktowo realizowane projekty. Okoliczności te utrzymują zaś polskie społeczeństwo w negatywnych postawach i nieufności.

Komu ufać?

Obok tych tendencji mamy inne, związane z oczekiwaniami i nadziejami polskiego społeczeństwa. Badania z serii Edelman Trust Barometer (ETB) – specyficzne, bo prowadzone nie tylko na ogólnoświatowej próbie 25 tys. osób, ale także wśród tzw. liderów opinii w różnych środowiskach2 – pokazują ogromny potencjał zaufania do biznesu w Polsce. Jak wskazują wyniki raportu ETB: Zaufanie do biznesu wzrosło skokowo z 41 do 55 proc., osiągając najwyższy wynik od 5 lat.Tymczasem zaufanie do instytucji rządowych, po kilku latach względnej stabilizacji, spadło do poziomu 30 proc. Różnica 25 punktów proc. między poziomem zaufania do biznesu i rządu to rekord w skali całej Europy3.

Możemy zatem powiedzieć, że tam, gdzie zawodzą instytucje państwowe, oraz gdzie inicjatywy pozarządowe w niewystarczającym stopniu wypełniają lukę po państwie, rodzi się nadzieja na wejście nowego „gracza” do gry o lepszą rzeczywistość. To interesujące, ale też trochę smutne, że 61% badanych wg ETB oczekuje od świata biznesu zaangażowania w rozwiązywanie problemów społecznych i środowiskowych w kraju. A zatem biznes nie tylko powinien, działając, nie szkodzić (to postulują najczęściej organizacje trzeciego sektora, np. broniące praw pracowniczych, konsumenckich czy praw zwierząt), ale zdaniem badanych ma jeszcze aktywnie sytuację w Polsce poprawiać.

Najwyraźniej więc wielu obywateli Polski widzi „ratunek” w firmach i ludziach nimi zarządzających. To przedsiębiorcy powinni wziąć na swoje barki ciężar zagadnień takich jak bezrobocie, przemoc, brak bezpieczeństwa społecznego czy organizacja infrastruktury w kraju. Być może – ale to robocza hipoteza – takie przekonanie jest efektem (sukcesem?) neoliberalnego mitu krążącego od lat 90., głoszącego wyższość kompetencji menedżerskich przedsiębiorców nad urzędnikami. Przywołane wyniki mogą świadczyć zatem o tym, iż część Polaków uwierzyła, że jeśli ktoś z sukcesem prowadzi biznes, to z sukcesem będzie w stanie kierować także instytucjami publicznymi. A wręcz, że logika prywatnego biznesu daje się przełożyć na logikę rozwiązywania ważnych społecznie kwestii.

Jak podaje polska strona ETB: Wśród najistotniejszych elementów budujących zaufanie do biznesu 67 proc. polskich respondentów wskazało jakość produktów i usług, odpowiednie traktowanie pracowników (66 proc.) oraz reagowanie na oceny i potrzeby klientów. Jest tu zawarty najpewniej taki toku myślenia: jeśli firma dba o pracowników i potrzeby klientów, to można tej instytucji zaufać w innych wymiarach. W tym duchu w poprzednich latach badań ETB w Polsce podawano wynik stwierdzający, iż 58% badanych uważa, że jest istotnym dla firm, aby w swoich działaniach uwzględniały potrzeby społeczne, nie wpływając na swój wynik finansowy. Oznacza to, że firmy powinny uwzględniać kwestie społeczne w sposób nie zaburzający ich dążenia do zysku.

Zasadniczo widzimy, że w obliczu niedoskonałości państwa i jego instytucji wiele osób upatruje ratunku w biznesie. Pytanie tylko, czy słusznie? Różnorakie porażki projektów prywatyzacyjnych czy partnerstwa publiczno-prywatnego każą wątpić w efektywność recept biznesowych w świecie instytucji i usług publicznych. Zastanówmy się jednak, czy biznes może odwrócić negatywne trendy związane z brakiem zaufania i niewrażliwością na dobro wspólne? Czy przedsiębiorstwa i korporacje działające w Polsce mogą dać impuls strategiczny do prorozwojowej zmiany społecznej? Biznes ma już „na wejściu” społeczny kapitał zaufania, co pokazują badania ETB, posiada więc w tym zakresie potencjał wsparcia dla ewentualnej zmiany społecznej. Ale czy sam biznes w Polsce funkcjonuje w sposób wskazujący na jakiś znaczący kapitał zaufania?

Sieci społeczne a zaufanie w biznesie

Zakładam, że zaufanie w obrębie wspólnoty biznesowej musi być bazą, punktem wyjścia, z którego może startować projekt zmiany społecznej inspirowanej przez biznes. Trochę na zasadzie zdrowego pnia, na którym powinno coś wyrosnąć. Jeśli nie daje się wypracować zaufania pomiędzy ludźmi, którzy na co dzień i tak działają we wspólnym celu (zysk), to trudno oczekiwać, aby byli oni w stanie zaproponować innowacje społeczne zwiększające zaufanie w skali kraju.

Przejawem zaufania w biznesie jest współpraca pomiędzy firmami w ramach różnych sieci. Chodzi tu nie o standardową gospodarczą kooperację występującą między kontrahentami, lecz o sytuacje, gdy firmy (ich właściciele) podejmują dodatkowy wysiłek związany z zawieraniem na wpół sformalizowanych kontaktów dodatkowo wspierających funkcjonowanie przedsiębiorstwa. W tym kontekście biznes na całym świecie funkcjonuje na co najmniej dwóch polach usieciowienia obejmujących tak rozumianą współpracę. Są to:

  • Sieci formalne: udział firmy lub jej właścicieli w stowarzyszeniach przedsiębiorców/pracodawców, izbach gospodarczych, branżowych towarzystwa i zrzeszeniach;
  • Sieci nieformalne: uczestnictwo w tzw. interlocking directorates (dalej – InDi), czyli krzyżujących się zarządach i radach nadzorczych spółek.

Pierwsze pole współpracy ma często charakter rytuału. Udział w pewnych organizacjach jest dobrze widziany. Firmy wchodzą w takie relacje, bo stały się one standardem. Drugie wymienione pole usieciowienia jest wyrazem rzeczywistej siły kapitału społecznego jednostki i kapitału symbolicznego firmy. Co bowiem oznacza tworzenie takiej sieci? InDi powstaje, gdy dana osoba zasiada w co najmniej dwóch organach korporacyjnych różnych firm, np. w zarządzie firmy A i radzie nadzorczej firmy B. W ten sposób tworzy się połączenie pomiędzy tymi firmami, które nie mieści się w standardowych ramach gospodarczej współpracy biznesowej (nie musi być wyrazem oficjalnej współpracy, np. w zakresie polityki dostawczej, ani nie oznacza fuzji przedsiębiorstw). Prowadzi to w efekcie do sytuacji, w której osoba posiadająca uprawnienia do współdecydowania o kierunku rozwoju jednej firmy równocześnie posiada analogiczne lub bardzo podobne uprawnienia w innym podmiocie gospodarczym. W literaturze analizującej takie sytuacje podkreśla się pewne potencjalne korzyści płynące z tego dla firmy oraz dla poszczególnych osób.

Generalnie sprowadzają się one do kwestii redukcji kosztów transakcyjnych – InDi ułatwiają przepływ informacji, minimalizują ryzyko w umowach między firmami, poprawiają kontrolę nad zasobami, zwiększają kapitał kulturowy i symboliczny firmy. Sieć znajomości uzyskana dzięki kontaktom i działalności biznesowej członków zarządu/rady buduje i podtrzymuje istniejące relacje z innymi podmiotami kluczowymi dla danej firmy. A więc InDi mają działać tak jak mityczne „zaufanie”, wspomagając, usprawniając realizację poszczególnych celów biznesowych.

Oba pola usieciowienia bazują na różnych formach zaufania. Rytualny i oficjalny charakter pola organizacji branżowych z pewnością wymaga mniej kapitału zaufania niż osobiście budowane więzi pomiędzy radami a zarządami. Sytuacja, w której dana osoba staje się członkiem organów korporacyjnych różnych firm, powstaje z bardzo zróżnicowanych powodów, ale zazwyczaj kluczowe są poniżej opisane, które można interpretować jako mechanizmy wzmacniające istniejący już potencjał zaufania4:

1. Jeśli dodatkowa pozycja związana jest z radą nadzorczą, to często:

  • Nagradza się tak zasłużonych dla firmy przedstawicieli dotychczasowych kontrahentów, zabezpieczając w ten sposób dalsze relacje biznesowe.
  • Przyciąga się osobę bardzo usieciowioną, o dużym kapitale społecznym, której kontakty mogą być cenne dla firmy (często jest to były polityk lub osoba powiązana z instytucjami finansowymi).
  • Nagradza się osobę, z którą w jakiś sposób związany jest przedstawiciel zarządu czy rady danej firmy (członkowie rodziny, koledzy z czasów studiów itp.).

2. Jeśli dodatkowa pozycja związana jest z zarządem, oznacza to, że:

  • firma potrzebuje menedżera posiadającego kompetencje w danej branży.
  • osoby kierujące firmą potrzebują zaufanej osoby do kierowania jakimś działem firmy lub spółką w ramach grupy kapitałowej/holdingu.

Jak zatem widać, w wielu przypadkach InDi powstaje tam, gdzie istnieje jakiś rodzaj zaufania pomiędzy ludźmi – zakłada się, że ktoś będzie działał z korzyścią dla firmy, ufa się dawnym kontaktom, przyciąga się członków rodziny.

Seryjnie zamknięte sieci

Prowadzona przeze mnie analiza zjawiska InDi w obrębie działających w Polsce (czyli de facto tu zarejestrowanych) firm z wybranych trzech branż – finansów, farmaceutycznej, spożywczej – pokazuje, że mamy do czynienia ze względnie zamkniętym (chociaż „zagęszczonym” wewnętrznie) charakterem powiązań w wielu grupach i spółkach kapitałowych. Co to oznacza? Przede wszystkim, że zjawisko InDi nie występuje w polskim kapitalizmie tak często jak we Francji czy Wielkiej Brytanii. Poza tym w Polsce sieci powstające między firmami są „seryjnie zamknięte”. Częstym przypadkiem są osoby, które migrują pomiędzy podmiotami – mając w swoim dorobku na przestrzeni lat wg danych KRS np. 25–30 powiązań z różnymi firmami – ale w danym momencie wymaga się od nich zaangażowania, skupienia na danej firmie. Widać to po tym, że wiążąc się z konkretną firmą, jednocześnie odchodzą z innych przedsiębiorstw lub zmieniają konfigurację firm, z którymi są powiązane.

Czynnikiem, którego w tej analizie nie można zignorować, jest oczywiście polskie prawo. Kodeks spółek handlowych nakłada wyraźne ograniczenia na osoby zasiadające w zarządach. Art. 211 Kodeksu mówi: Członek zarządu nie może bez zgody spółki zajmować się interesami konkurencyjnymi ani też uczestniczyć w spółce konkurencyjnej jako wspólnik spółki cywilnej, spółki osobowej lub jako członek organu spółki kapitałowej bądź uczestniczyć w innej konkurencyjnej osobie prawnej jako członek organu. Zapis ten, a także idąca za nim praktyka sprawiają, że członkowie zarządów firm działających w Polsce mają ograniczone pole manewru i zasiadają w organach korporacyjnych innych firm zazwyczaj tylko wtedy, gdy są to firmy z tej samej grupy kapitałowej. Systemowo niejako nie ufa się, że zadbają o interesy danej firmy, jeśli będą w jakiś sposób związani z przedsiębiorstwem spoza grupy.

Tymczasem niektórzy autorzy analiz zjawiska InDi we Francji i Wielkiej Brytanii stawiają tezę, że ilość powiązań między radami dyrektorów jest sprzężona ze specyficzną kulturową formacją elit biznesu. Zbieżność doświadczeń w zakresie wykształcenia (te same uczelnie) czy korzeni rodzinnych (podobieństwo klasowe, głównie klasa wyższa i średnia-wyższa) sprawia, że kadra menedżerska jest bardziej otwarta na współpracę i budowanie sieci pomiędzy różnymi firmami, bo kierują nimi ludzie społecznie im podobni. Kapitał społeczny kadr wielkich firm badanych przez autorów opracowania „Business Elites and Corporate Governance in France and the UK” (2006) wykazywał zresztą bardzo rozbudowane wskaźniki zaufania do osób wywodzących się z podobnych środowisk. Autorzy opisują, jak we Francji zaufanie, poczucie podobieństwa losów i ostatecznie solidarność elit biznesowych i politycznych powodują, że bardzo sprawnie podejmowane są działania mające na celu obronę firm ważnych dla gospodarki narodowej. Na przykład akcje ratowania spółek krytycznych dla danego sektora gospodarki narodowej znajdują we Francji szybkie porozumienie na linii biznes-polityka, właśnie dzięki wymienionym powyżej cechom tego środowiska.

Jeśli chodzi o dane liczbowe, to w przypadku 100 największych firm francuskich średnia liczba powiązań z innymi przedsiębiorstwami na poziomie rady dyrektorów wynosi 10,96, np. największa firma z listy – AXA – ma we Francji związki poprzez osoby dyrektorów z 57 firmami. W Wielkiej Brytanii średnia jest już znacznie mniejsza i wynosi 5,02 firmy5, co interpretuje się jako wyraz mniejszej integracji elit biznesowych. W wywiadach prowadzonych przez autorów cytowanego opracowania niektórzy zarządzający firmami brytyjskimi twierdzili nawet, że zbyt mała (w porównaniu z Francją) solidarność Brytyjczyków spowodowała upadek i utratę niektórych kluczowych firm i sektorów.

W przypadku naszego kraju konieczna jest pewna uwaga. Polski model ładu korporacyjnego odzwierciedla model dwupoziomowy. Od strony prawnej Kodeks spółek handlowych reguluje w Polsce ład korporacyjny. Zgodnie z Kodeksem zarząd kieruje, a rada nadzoruje – i funkcje te nie mogą się przecinać. W modelu dwupoziomowym – niemieckim – zarządzanie i kontrola są rozdzielone. Oba organy (zarząd i rada nadzorcza) nie mogą na siebie wprost wpływać, np. rada nie może zajmować się bezpośrednim kierowaniem firmą, ale mają współdziałać. W modelu jednopoziomowym – tzw. anglosaskim – mamy radę dyrektorów (board of directors6), w skład której wchodzą dyrektorzy wewnętrzni, na co dzień kierujący firmą, oraz zewnętrzni (tzw. niezależni), czyli specjaliści w danej dziedzinie, czasem menedżerowie z innych spółek. Taka struktura oznacza połączenie w jednym organie funkcji zarządczych i kontrolnych.

W Polsce mamy zatem dwa organy – zarząd i radę. Posiadają one swoje ograniczenia prawne oraz własną logikę działania. W związku z tym należy osobno rozpatrywać zagadnienie budowania sieci poprzez członków zarządu i członków rady. Prowadzona przeze mnie analiza skupia się na poszczególnych sektorach polskiej gospodarki, a nie na całości, jak to zrobiono w cytowanych powyżej badaniach. Wyniki dla trzech analizowany sektorów prezentuję w poniższej tabeli.

Ze względu na regulacje prawne rady nadzorcze (a właściwie ich członkowie) mają więcej powiązań. Wyjątkiem jest sektor farmaceutyczny, w którym mamy najwięcej przypadków działania spółek córek zagranicznych korporacji. Oznacza to, że rada nadzorcza jest ulokowana w spółce-matce i nie mamy danych dla Polski. Stąd mniejsza średnia liczba powiązań w tej branży. Interesujące jest jednak to, co dane te mówią nam o kondycji biznesu w Polsce i szansach na to, by stał się on kołem zamachowym prorozwojowej zmiany społecznej w duchu trzeciego modelu modernizacji.

Niestety, badania nad InDi w Polsce, nawet jeśli ograniczone tylko do trzech sektorów (chociaż sektorów bardzo ważnych dla kondycji polskiej gospodarki!), nie napawają zbytnim optymizmem. Znacznie mniejsza niż we Francji i Wielkiej Brytanii jest skala zjawiska osób będących łącznikami pomiędzy różnymi branżami. Badane sektory i osoby przede wszystkim zamykają się w obrębie grup kapitałowych. Jeśli istnieją sieci w postaci InDi, to stosunkowo rzadko powstają one na styku firm zupełnie ze sobą niepowiązanych kapitałowo. Jeśli już powstają zespoły ufających sobie ludzi, to są one eksploatowane w obrębie jednego organizmu gospodarczego – wtedy dana osoba zasiada jednocześnie np. w 6 różnych firmach powiązanych kapitałowo. Odejście z tego układu zazwyczaj rozwiązuje relacje z pozostałymi firmami. Widoczne jest powierzanie zadania osobom spokrewnionym i najbliższej rodzinie, a także przewijanie się tych samych osób w różnych konfiguracjach biznesowych przez całe lata. Jak mówili mi uczestnicy wywiadów, członkowie kadr zarządów i rad nadzorczych, jeśli z kimś udało się realizować biznes przez lata i się „nie sparzyło”, to po co szukać kogoś lepszego? Przede wszystkim ludzie ci nie widzą potrzeby rozbudowy kapitału zaufania. Często nie szukają nowych osób, którym będzie można powierzyć inne zadania.

Zagraniczne korporacje, posiadające w Polsce swoje firmy-córki i inwestujące w lokalne przedsiębiorstwa, bazują na kontaktach rad z firmy-matki, a lokalnie szukają głównie dobrych menedżerów. Nie chcą więc, by ci menedżerowie byli zbyt usieciowieni w danym momencie. Mają oni bowiem poświęcić się głównie dla korporacji, która ich zatrudnia. Taka strategia jest oczywiście w pełni zrozumiała, sygnalizuję jedynie, że w przypadku firm związanych z zagranicznymi korporacjami członkowie zarządu rzadziej mają jakieś powiązania poza grupą kapitałową.

Sektor Członkowie zarządu średnia powiązań Członkowie rad nadzorczych średnia powiązań Członkowie rady nadzorczej średnia powiązań z firmami spoza grupy kapitałowej
Bankowy 6,4 8,5 7,8
Spożywczy i rolniczy (produkcja żywności) 5,35 6,25 4,07
Farmaceutyczny (produkcja, handel lekami) 4,4 2,4 1,7

Biznes jako mąż zaufania

Poczynione przeze mnie obserwacje wynikające, z analizy danych z KRS oraz z wywiadów, można oczywiście zawsze zrzucić na karb tzw. logiki biznesu i ograniczeń systemu prawa. Prawo i praktyka działania podpowiadają, by nie rozbudowywać zanadto sieci osób, którym się ufa i poleca ważne zadania. Elementem takiej strategii jest to, że nadal rzadko w porównaniu z przywołanymi krajami dobiera się do rad nadzorczych ludzi z organizacji pozarządowych i świata nauki. W moim odczuciu, choć wymaga to dalszych badań, kształt sieci w biznesie w Polsce może być efektem także dwóch innych czynników. Po pierwsze: może wynikać z przeniesienia problemu niskiego zaufania społecznego na sferę biznesową. Środowisko osób zajmujących się prowadzeniem dużych firm może – z racji czynników pokoleniowych, wieku i doświadczeń – nie być odporne na negatywne trendy w tym zakresie. Po drugie: może wynikać z braku spójności kulturowej elit biznesu. A właściwie z tego, że elity te nadal się tworzą, na naszych oczach. Brakuje zaś jednoczących czynników kulturowych, które powodowałyby, że tak jak we Francji (etos państwa) czy Wielkiej Brytanii (etos klasowy i imperialny) przedstawiciele biznesu tworzyliby środowisko spajane czymś więcej niż tylko dążeniem do zysku, które jest oczywiście naturalne, ale niewystarczające z punktu widzenia reszty społeczeństwa.

Istnieje już pewna gotowość społeczeństwa do traktowania biznesu jako „męża zaufania”, co pokazały badania ETB. Nie ma jednak chyba wystarczających podstaw kulturowo-organizacyjnych środowiska biznesu w Polsce jako pewnej całości, aby można było spodziewać się, że środowisko to stanie się w krótkim czasie rozsadnikiem kapitału społecznego i zaufania na szeroką skalę. Taki mechanizm wymagałby, moim zdaniem, pewnej otwartości, większej gotowości do współpracy z różnymi środowiskami w ramach praktyki, jaką są krzyżujące się organy korporacyjne. Tymczasem analiza zjawiska krzyżowania się zarządów i rad nadzorczych największych spółek pokazuje, że to hermetyczność i seryjna zamkniętość są raczej codzienną praktyką, która na dobre zagościła w biznesie w Polsce.

Poza schematem

Polskie społeczeństwo jak tlenu potrzebuje zaufania i pozytywnego kapitału społecznego. Dotyczy to również samego świata biznesu, który mógłby skorzystać na tym w kategoriach redukcji kosztów transakcyjnych. Tym samym zaufanie mogłoby pomóc generować więcej innowacji, bo znaczna część środków, które dziś kierowane są na działania związane niskim zaufaniem wobec kontrahentów, mogłaby pójść w stronę nowych rozwiązań w przemyśle czy usługach. Oznacza to jednak, że sami biznesmeni (także prowadzący wielkie korporacje) musieliby wyjść poza schematy swoich środowisk, otworzyć się na nowe obszary współpracy. Zwiększanie przez nich potencjału sieci społecznych byłoby niewątpliwie prorozwojowe z punktu widzenia reszty społeczeństwa. Być może jednak ścieżka gospodarczej i cywilizacyjnej zależności, w jakiej tkwi polski kapitalizm, utrudnia znacząco rozwój takiego mechanizmu.

Przypisy:

  1. http://www.hbrp.pl/biblioteka/art.php?id=696&t=czy-zaufanie-naprawde-jest-dobre-dla-biznesu
  2. Nie są to więc standardowe badania na próbie ogólnopolskiej obejmującej różne kategorie demograficzne i społeczne.
  3. http://www.edelman.pl/trust/kryzys_przywodztwa/
  4. Bazuję tu na wywiadach przeprowadzonych przeze mnie z kadrą zarządzającą dużych firm w Polsce (w tym z listy Rzeczpospolita 500).
  5. Dane pochodzą z książki Maclean M. Harvey C. Press J., Business Elites and Corporate Governance in France and the UK, Palgrave Macmillan 2006.
  6. W angielskim nazewnictwie można spotkać również określenia takie jak board of governors, board of managers lub executive board.

dr Joanna Szalacha-Jarmużek

(ur. 1979) – posiada tytuł naukowy doktora, socjolog specjalizująca się w socjologii ekonomicznej i socjologii grup interesów. Autorka monografii „Instrumentarium globalnego panowania” – pierwszej na polskim rynku analizującej systematycznie problem podmiotowości organizacyjnej i mechanizmów realizacji interesów w warunkach globalizacji. Obecnie prowadzi badania nad zjawiskiem krzyżowania się zarządów i rad nadzorczych dużych firm w Polsce. Prezes Fundacji Kazimierza Wielkiego – organizacji prowadzącej program „Polski Ślad”, promującego m.in. patriotyzm konsumencki; członkini Stowarzyszenia „Obywatele Obywatelom”.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>