Gdybym był ministrem administracji publicznej (rządowej i samorządowej), przygotowałbym pakiet działań zmierzających w kilku kierunkach. W przypadku administracji centralnej państwa jako główny cel postawiłbym doprowadzenie do tego, aby umiała ona pełnić przede wszystkim funkcje strategiczne, związane z programowaniem działania, eksperckie i ewaluacyjne. Natomiast funkcje wykonawcze byłyby przekazywane w większym zakresie niż obecnie do agencji wykonawczych i regulacyjnych, aby uniknąć sytuacji, w której 50 osób pracuje w księgowości, a w departamencie analiz – 10. Oznaczałoby to de facto dekoncentrację w systemie funkcjonowania administracji. W krajach zachodnich miała ona miejsce w latach 80. i 90.

W zakresie wykonywania funkcji technicznych, w ministerstwie administracji powołałbym komórkę ds. wsparcia urzędów w sprawach technicznych. Odpowiadałaby ona za wspólne zakupy materiałów i urządzeń biurowych. Przejęłaby także zarządzanie nieruchomościami poszczególnych resortów. Szefowie urzędów zajmowaliby się wyłącznie kwestiami merytorycznymi, a nie technicznymi.

Działania nad modernizacją administracji realizowałbym w podziale na perspektywy – bieżącą (krótkoterminową), średnioterminową i długoterminową. W tej pierwszej – powiedzmy 6 miesięcy – należałoby pilnie uformować procedury i zasady rekrutacji na stanowiska we wszelkich typach administracji. Chodzi o wybór ludzi mających wiedzę i umiejętności najlepiej dopasowane do stanowisk, które zamierzają objąć. Poprzedziłbym to niezależną ewaluacją dzisiejszych zasad rekrutacji – obecnie różne urzędy mają odmienne reguły w tym względzie. Dlatego zobiektywizowałbym kryteria, a w komisjach konkursowych umieściłbym osoby niezależne, przygotowane merytorycznie do oceny kandydatów. Uruchomiłbym oddolne mechanizmy sprzyjające uczeniu się zasad rekrutacji w gronie wszystkich interesariuszy powiązanych z administracją.

Ministerstwo administracji przejęłoby rolę koordynującą w stosunku do całej administracji publicznej. Obecnie funkcje koordynacyjne i nadzorcze są rozdrobnione między różne instytucje: Kancelaria Premiera odpowiada za administrację centralną, Ministerstwo Informatyzacji i Administracji – za administrację samorządową, ponadto odrębne systemy stanowią administracje instytucji państwa, jak Sejm, Senat, NIK czy ZUS. Różne typy administracji działają w oparciu o różne akty prawne i różne reguły.

Natychmiast zainicjowałbym niezależne ewaluacje istniejących instrumentów zarządzania w administracji, jak przeprowadzenie służby przygotowawczej (szkolenia dla nowo zatrudnionych urzędników) czy system oceny pracy urzędników. Uruchomiony zostałby dialog na temat kształtowania tych instrumentów zarządzania z przedstawicielami urzędników i innymi interesariuszami zainteresowanymi funkcjonowaniem administracji publicznej.

Wpuściłbym więcej światła do działań administracji. Urzędy zaczęłyby przygotowywać raporty roczne według uzgodnionej metodologii. Zapewniłoby to czytelną informację o przeprowadzonych działaniach i ich efektach. Podstawą byłyby wskaźniki, dzięki którym zaistniałaby możliwość porównywania określonych parametrów między poszczególnymi urzędami. Dotyczyłyby one np. poziomu rotacji wśród urzędników, wydatków na szkolenia, oceny urzędów ze strony ich interesariuszy (na podstawie ankiety).

Za kluczowe uznałbym działania służące „wmontowaniu” funkcji eksperckich w struktury administracji. Powstałaby jasna formuła zatrudniania ekspertów i naukowców w resortach, zazwyczaj do konkretnych planowanych działań.

W ramach prac średnioterminowych przygotowałbym grunt pod wprowadzenie trwałych metod ewaluacji prac realizowanych we wszystkich urzędach. Wymagałoby to dopasowania kwalifikacji części urzędników oraz zatrudnienia nowych fachowców w zakresie umiejętności planowania badań ewaluacyjnych, które zamawiane byłyby u niezależnych specjalistów. Powiązane byłoby to ze wzmacnianiem eksperckim ministerstw i agencji regulacyjnych. Wzmocnione zostałyby piony programujące działania (obecnie departamenty analiz, strategiczne). Zostałyby one wyposażone w kompetencje obejmujące planowanie badań ewaluacyjnych i społecznych oraz analiz ekonomicznych. Ich rolą byłoby przygotowywanie dowodów uzasadniających podejmowanie planowanych działań oraz praca nad zestawami instrumentów do ich wdrożenia.

Zmieniłbym zasady dotyczące sposobu, w jaki urzędnicy uzyskują status urzędnika mianowanego – obecnie jest to ok. 5% urzędników, którzy zdali specjalny ogólny egzamin. Egzamin oparty byłby na wiedzy kierunkowej, a nie ogólnej. Ale w dłuższym terminie, po dopracowaniu metod rekrutacji, należałoby zastanowić się nad sensem kontynuowania systemu funkcjonowania urzędników mianowanych. Założeniem jest, że wszyscy urzędnicy mają odpowiednie i wysokie kwalifikacje.

Doprowadziłbym do końca prace nad systemem, który zapewniłby większe dopasowanie wiedzy i umiejętności urzędników do wykonywanych zadań. Częściowo poprzez wprowadzenie profesjonalnych metod rekrutacji, co jest najważniejsze, ale wyzwaniem jest także bieżące dostosowanie kwalifikacji, w szczególności gdy pojawiają się nowe wymagania, wynikające z powstawania nowych problemów czy nieznanych wcześniej zjawisk. Departamenty opisywałyby swoje zadania oraz kwalifikacje i wiedzę, których potrzebują. Niezależni ewaluatorzy ocenialiby raz w roku adekwatność tego opisu, a także to, czy dane departamenty rzeczywiście posiadają odpowiednie kwalifikacje do realizacji wyszczególnionych zadań. Departamenty przygotowywałyby raz w roku program rozwoju swoich zasobów ludzkich, który również podlegałby niezależnej ewaluacji, wedle założenia, że ewaluacja nie jest kontrolą, lecz instrumentem wzajemnego uczenia się w urzędzie.

W ramach działań długoterminowych dążyłbym do tego, aby docelowo administracja centralna stanowiła korporacyjną grupę zawodową o znacznej wewnętrznej autonomii w zakresie sposobu zarządzania nią. Powinna ona być partnerem dla rządu, a nie wyłącznie jego biernym, czasami „ślepym”, instrumentem. Najwyżej postawieni urzędnicy powinny odgrywać rolę głównych doradców ministrów, a nie jak obecnie – zaledwie organizatorów czy nadzorców innych urzędników.

Dialog byłby głównym instrumentem zarządzania. Administracja jest organizmem zbyt złożonym wewnętrznie, aby zarządzać nim „w starym stylu” czy metodą „rozkazuj i kontroluj”. Rolę ministra ds. administracji widzę w stworzeniu mechanizmów, które zapewniałyby zastosowanie bodźców motywujących urzędników do profesjonalnego działania. Ułatwiłoby to realizację tego, co uważam za jeden z kluczowych celów długoterminowych działań, czyli przeprofilowanie kultury organizacyjnej urzędów na innowacyjność, wzajemne uczenie się i tworzenie sieci współpracy z innymi interesariuszami działań publicznych.