Przedsiębiorstwa państwowe sektora hutniczego charakteryzowały się na początku transformacji rozbudowaną, odziedziczoną po poprzednim systemie strukturą organizacyjną. W ich skład wchodziły zarówno wydziały ściśle produkcyjne, jak i jednostki pomocnicze. Z czasem na szeroką skalę doszło w tym sektorze do uproszczenia struktur zakładów i oddzielenia rdzenia działalności od funkcji wspierających. W procesie restrukturyzacji hut ukształtowały się nowe modele realizacji przez nie zadań dodatkowych. Po pierwsze, korzystano z usług autonomicznych podmiotów gospodarczych, najczęściej spółek wydzielonych z macierzystej organizacji hutniczej. Z zasady przejmowały one urządzenia i pracowników dotychczas świadczących dane usługi. W latach 90. pierwszeństwo w realizacji zleceń dla hut miały podmioty tego rodzaju. Kazimierz Kraska, były przewodniczący Związku Zawodowego Pracowników Przemysłu Miedziowego Huty Miedzi „Legnica” (ZZPPM HML), zauważył, że praktyka tworzenia wówczas niezależnych spółek w oparciu o wydzielane grupy pracownicze była formą outsourcingu¹. Po drugie, huty w szerokim zakresie zaczęły korzystać z usług wyspecjalizowanych firm zewnętrznych, niezwiązanych wcześniej z przedsiębiorstwem. Często firmy te dysponowały własnym sprzętem i zespołem pracowników^2.

Niniejsze opracowanie dotyczy outsourcingu w procesie restrukturyzacji hut w Polsce. Szczegółową analizę ryzyka z tym związanego przeprowadzono na przykładzie Huty Miedzi „Legnica” (HML). W liście otwartym, skierowanym do władz zakładu w 2014 roku, liderzy trzech związków zawodowych funkcjonujących w zakładzie wyrazili swoje obawy w następujących słowach: „Organizacje związkowe działające w Oddziale Huta Miedzi »Legnica« nie zgadzają się i wyrażają swój stanowczy sprzeciw wobec tak prowadzonej polityki zatrudnienia. W naszej ocenie doprowadzić to może do degradacji zakładu, aż do zamknięcia włącznie”³. Mowa o najstarszym w powojennej Polsce zakładzie metalurgicznym, przerabiającym krajową rudę miedzi.

Początki outsourcingu w HML

Przemiany ustrojowe czasów transformacji, a wraz z nimi wprowadzenie gospodarki wolnorynkowej, spowodowały, że Kombinat Górniczo-Hutniczy Miedzi pod wieloma względami musiał dostosować się do nowych realiów. Przeprowadzanym kompleksowym zmianom nadano miano restrukturyzacji naprawczej lub transformacyjnej. Składało się na to głównie upłynnianie majątku i wprowadzanie nowych rozwiązań technologicznych⁴. Budowanie przez huty pozycji konkurencyjnej na bazie swojej podstawowej działalności sprawiało, że nad załogą niezwiązaną z kluczowymi funkcjami pojawiło się widmo zwolnień i perspektywa zatrudnienia w firmach zewnętrznych.

Minister Przekształceń Własnościowych Janusz Lewandowski z dniem 12 września 1991 r. w miejsce dotychczasowego Kombinatu powołał jednoosobową Spółkę Skarbu Państwa KGHM Polska Miedź S.A. Od 1997 r. spółka KGHM Polska Miedź S.A. w Lubinie jest notowana na giełdzie. W nowej rzeczywistości gospodarczej legnicka huta musiała sprostać wymaganiom konkurencji giełdowej. W związku z tym zrealizowany został szeroki proces restrukturyzacji. W literaturze przedmiotu poświęconej outsourcingowi zauważa się, że do najczęściej wyodrębnianych przy restrukturyzacji fragmentów przedsiębiorstw należą: funkcje związane z utrzymaniem ruchu (przeglądy, konserwacje, remonty), funkcje pomocnicze (wytwarzanie półproduktów, transport, zaopatrzenie, magazynowanie) oraz funkcje związane z ochroną i zabezpieczeniem mienia, utrzymaniem czystości i wyżywieniem⁵. Podobnie procesy restrukturyzacji przebiegały w HML, z której wydzielono we wczesnych latach 90. całe otoczenie niezwiązane bezpośrednio z procesem produkcyjnym. Ze struktury majątkowej zakładu wyodrębniono znajdujący się w Parku Miejskim stadion, szkoły, hotele i ośrodki wypoczynkowe. Kolejnym krokiem było przekazanie podmiotom zewnętrznym służby porządkowej, częściowo remontowej, energetycznej i transportowej, a także laboratorium Działu Kontroli Jakości. Działania te zmierzały do skupienia się przez kierownictwo wyłącznie na produkcji miedzi i wiązały się ze zmniejszeniem skali zatrudnienia.

W porównaniu z rekordową po tym względem połową lat 70. XX w., kiedy wahało się ono w granicach 2200 osób, w 2002 r. poziom ten został obniżony do 1120 etatów. W 2015 r. huta zatrudniała 875 pracowników⁶. Zatrudnienie mocno malało, choć duża część zwalnianych pracowników znajdowała pracę w spółkach wyodrębnianych w wyniku restrukturyzacji. Budowa konkurencyjnej pozycji przedsiębiorstwa odbywała się kosztem warunków zatrudniania pracowników sekcji dodatkowych, którzy jeszcze w latach 80. kończyli zasadniczą szkołę zawodową przy hucie, pewni bezpośredniego zatrudnienia przez to przedsiębiorstwo po ukończeniu nauki.

Poprzez wyodrębnienie z zakładu w dniu 20 czerwca 1992 r. powstała m.in. Interferie S.A. Spółka początkowo miała świadczyć usługi noclegowe i żywieniowe na rzecz pozostałych spółek holdingu KGHM. W kolejnych latach jej strategia obliczona była na coraz szerszy wachlarz usług wypoczynkowych, rehabilitacyjnych i odnowy biologicznej. Aby realizować tę strategię, przedsiębiorstwo weszło w 2006 r. na warszawską giełdę. Baza hotelowa przekazana spółce miała dawniej zapewnić wypoczynek pracownikom huty, a dziś kieruje swoją ofertę do różnych klientów krajowych i zagranicznych, ze szczególnym uwzględnieniem gości z Niemiec. Mogą oni połączyć wypoczynek z zabiegami pielęgnacyjnymi i zdrowotnymi, jakie oferują ośrodki Interferii w górach i nad Bałtykiem^7.

Anna Szabla, Przewodnicząca Związku Zawodowego Pracowników Przemysłu Miedziowego w firmie, w rozmowie z autorką artykułu stwierdziła, że wskutek przemian gospodarczych huta musiała wyzbyć się bazy hotelowej, ponieważ zaczęła działać na zasadach wolnorynkowych. Podobnymi zasadami zaczęła kierować się wyodrębniona z HML spółka Interferie. Firma ta aktualnie musi zabiegać o świadczenie usług na rzecz huty w postępowaniach przetargowych i aby zwiększyć swą szansę na wygraną również musiała obniżać koszty własnej działalności. Przewodnicząca związku przyznała, że spółka mająca siedzibę w Legnicy współpracowała z firmą zewnętrzną świadczącą usługi dozoru parkingu, której pracownicy byli zatrudniani za kilka złotych za godzinę na umowach cywilnoprawnych. Sytuacja ta doprowadziła do absurdu – osoby dozorujące obiekty spółki świadczącej usługi hotelarskie same miały nikłe szanse na skorzystanie z jej usług, bowiem nie zagwarantowano im płatnego urlopu wypoczynkowego. W wyniku wejścia w życie ustawy o minimalnej stawce godzinowej w odniesieniu do umów cywilnoprawnych, z dniem 1 stycznia 2017 r. ceny pracy znacznie wzrosły, w związku z czym Interferie S. A. w Legnicy zrezygnowała ze współpracy z firmą zewnętrzną i zastąpiła pracowników systemem monitoringu.

Związki zawodowe wobec outsourcingu w HML

Prof. Juliusz Gardawski postawił tezę o marginalizacji znaczenia związków zawodowych w polskiej gospodarce prywatyzowanej w latach 90. XX wieku. Słabnąca rola związków wynikała ze zmniejszania się odsetka potencjalnych członków, którzy zrzeszaliby się w ramach tego typu organizacji⁸. Jak zauważył Paweł Matuszewski w odniesieniu do związków zawodowych początków lat 90.: „Kwestią stanowiącą element dysfunkcjonalny dla działalności związków była koncentracja wpływów w sektorze publicznym. Biorąc pod uwagę takie kwestie, jak projekty prywatyzacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw z tego sektora (w tym w sektorze przemysłowym, który ma największy odsetek członkostwa w związkach zawodowych), raczej niewielkie tendencje do zwiększania zatrudnienia oraz względnie wysoki wiek pracowników, można przypuszczać, że liczba członków związków zawodowych będzie w nim stopniowo maleć. Dotychczasowy bastion związków zawodowych będzie się kurczył i, aby przetrwać, związki będą musiały znacznie aktywniej starać się o nowych członków nie tylko z sektora publicznego, ale i sektora prywatnego. Wydaje się, że właśnie ta druga kategoria dużo bardziej potrzebuje i będzie potrzebować ochrony oraz reprezentacji związków zawodowych w przyszłości”⁹.

Podobne wnioski sformułował Jerzy Wratny, który stwierdził, że w dwudziestoleciu suwerennego państwa w miarę upływu lat narastał kryzys związkowego przedstawicielstwa pracujących. W jego opinii oddają to już same tytuły znanych analiz socjologicznych poświęconych tym organizacjom, np. „Upadek bastionu”, „Odczarowanie mitu”, „Związki zawodowe na rozdrożu”¹⁰. Związki zawodowe podlegały procesowi erozji, czyli „zmniejszaniu się udziału przedsiębiorstw posiadających związki” oraz marginalizacji polegającej na „zmniejszaniu odsetka członków związków w poszczególnych kategoriach przedsiębiorstw oraz obniżaniu się względnego statusu związkowców wśród załóg pracowniczych”¹¹. Bastionem zapewniającym związkom stabilne trwanie były duże przedsiębiorstwa państwowe, natomiast związki były niemal nieobecne na przeciwległym biegunie, w małych i średnich firmach założonych od podstaw przez kapitał prywatny¹². Proces zmian obejmujący sektory polskiego przemysłu wygenerował wiele nowych podmiotów gospodarczych powstałych na bazie restrukturyzowanego majątku przedsiębiorstw macierzystych. W trakcie tego procesu powstawały podmioty posiadające wiele cech przedsiębiorstw małych i średnich (MSP)¹³, w których uzwiązkowienie jest nadal niewielkie. Skutki procesów restrukturyzacji odczuli m.in. pracownicy firmy zewnętrznej, oferujący usługi dozoru dla spółki zabiegającej o świadczenie usług hotelarskich na rzecz pracowników HML. Pracując na umowach cywilnoprawnych, nie mieli oni możliwości zrzeszania się w związkach zawodowych.

W ramach HML działają trzy organizacje związkowe: Związek Zawodowy Pracowników Przemysłu Miedziowego, NSZZ „Solidarność” oraz Związek Zawodowy Pracowników Technicznych i Administracji „Dozór”. W sprawie outsourcingu związki mówią jednym głosem, zgodnie przeciwstawiając się temu instrumentowi zarządzania.

Na przestrzeni pięciu lat od roku 2009 zatrudnienie w Hucie Miedzi Legnica zmniejszyło się o ponad sto osób. W sierpniu 2014 r., w efekcie obaw związanych z kontynuowaniem tej polityki kadrowej przez zarząd KGHM i dyrekcję huty, Związek Zawodowy Pracowników Przemysłu Miedziowego Huty Miedzi Legnica, NSZZ „Solidarność” HM Legnica oraz Związek Zawodowy Pracowników Technicznych i Administracyjnych „Dozór” wystosowały do dyrekcji HML list otwarty. Uzasadniano w nim swój sprzeciw wobec redukcji zatrudnienia, a także krytykowano plany upowszechnienia outsourcingu, który przedstawiany był jako lekarstwo na sytuację, gdy musiałoby dojść do zwolnień pracowników. Liderzy związkowi w piśmie argumentowali: „Outsourcing to nie jest lekarstwo na chorobę zwaną obniżką zatrudnienia, bo jak każde lekarstwo, ma skutki uboczne, niewłaściwie zastosowane i niezgodnie ze sztuką może po prostu szkodzić lub zabić pacjenta. Mając na względzie dobro huty i pracowników, oczekujemy zaprzestania przekazywania wybranych procesów produkcyjnych poza struktury HML firmom, które nie zawsze rozumieją istotę funkcjonowania Zakładu i nie są w stanie sprostać wysokim wymogom jakościowym”^14.

Do argumentów związków zawodowych przeciwko outsourcingowi należy zaliczyć następujące zarzuty związane z troską o standardy zatrudniania pracowników oraz o jakość produkcji:

Prekaryzacja pracy. Kazimierz Kraska był sceptyczny wobec outsourcingu, który dotknął HML w latach 90. W roku 2014 mówił: „Jak na tym wyszli ludzie, najlepiej spytać obecnych pracowników HPR, Inovy, Impela czy Mercusa. Zarobki wielu z nich zbliżone są do minimalnego wynagrodzenia i na dodatek już nie mają praw wynikających z zakładowych układów zbiorowych pracy (ZUZP)”¹⁵. Outsourcing był jednym z zapalnych tematów podczas spotkania liderów związków zawodowych z władzami huty w dniu 8 kwietnia 2015 r. Sprzeciw wobec wyłączenia pracowników outsourcowanych spod ZUZP był jednym z kluczowych tematów rozmów. Związkowcy przestrzegali, że korzystanie z usług firm zewnętrznych nie jest sposobem na poprawienie organizacji pracy, lecz wyprowadzaniem setek pracowników niejako tylnymi drzwiami spod ochrony układu zbiorowego¹⁶.

Związkowcy zauważali, że firmy zewnętrzne często zatrudniają przypadkowych ludzi na umowach śmieciowych. Nie zgadzano się z taką polityką w spółce, która szczyci się tytułem Pracodawcy Roku i na swoich sztandarach ma wpisaną społeczną odpowiedzialność biznesu. Dla związkowców nie było jasne, czy nie jest to początek końca huty¹⁷: „Tymczasem okazuje się, że światowy koncern, jakim jest Polska Miedź, buduje swoją pozycję lidera na rynku w oparciu o ludzki wyzysk. Jest to sytuacja haniebna z moralnego punktu widzenia i niezgodna z duchem ustawy. KGHM szczyci się takimi tytułami, jak Pracodawca Roku, Pracodawca Jutra czy Idealny Pracodawca i wbrew tym szumnym określeniom godzi się na niegodziwe warunki zatrudnienia w spółkach pracujących na rzecz Polskiej Miedzi. Najwyższa pora skończyć z tą liberalną schizofrenią, która z jednej strony kreuje idealny wizerunek życia, a z drugiej zamienia wolnych ludzi w niewolników”¹⁸.

Jak zauważali Adam Mrozowicki i Małgorzata Maciejewska, w hutnictwie głównym mechanizmem napędzającym prekaryzację pracy jest outsourcing pracy oraz uelastycznienie czasu pracy, a także dysproporcje płacowe pomiędzy pracownikami zatrudnionymi bezpośrednio oraz pracownikami firm zewnętrznych. Te trzy cechy prekaryzacji zatrudnienia w branży są historyczną konsekwencją zarówno kolejnych programów restrukturyzacji i prywatyzacji hutnictwa w Polsce, jak i globalnego kryzysu finansowego 2008 roku. Przez długi okres branża hutnicza traktowana była przez badaczy jako jeden z nielicznych przykładów dobrze rozwiniętego dialogu społecznego na poziomie branżowym, jednak sytuacja w hutnictwie uległa zasadniczej zmianie. Jak szacuje przewodniczący Krajowej Sekcji Hutnictwa NSZZ „Solidarność”, około 30 procent siły roboczej w branży jest zatrudniona w elastycznych, niestabilnych warunkach, pracując dla firm zewnętrznych¹⁹.

Według badaczy, różnice w poziomach zarobków pracowników firm zewnętrznych i bezpośrednio zatrudnionych sięgały nawet do 50 procent. Poziom uzwiązkowienia w branży sięga około 50 procent. Badacze pisali jednak o przypadkach, gdy NSZZ „Solidarność” oraz NSZZ Pracowników ArcelorMittal Poland (AMP) ze składek pokrywały niektóre dodatki socjalne dla pracowników firm zewnętrznych, próbując wpływać na wzrost ich wynagrodzeń oraz monitorując warunki BHP. W jednej z lokalizacji AMP, w Dąbrowie Górniczej, organizacja związkowa przekształciła swoją strukturę z zakładowej na międzyzakładową, tworząc jedną komisję zrzeszającą zarówno pracowników zatrudnionych bezpośrednio przez AMP, jak i przez firmy zewnętrzne. Obecnie uzwiązkowienie w firmach zewnętrznych w AMP w Dąbrowie Górniczej sięga około 20-30 procent. Jednym z sukcesów tej organizacji związkowej było bezpośrednie zatrudnienie przez AMP 400 pracowników z firm zewnętrznych, a także wywalczenie Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych w jednej z firm zewnętrznych. Jak mówili respondenci badaczy, celem komisji związkowej jest ograniczanie różnic między dwiema formami zatrudnienia, głównie poprzez próby objęcia pracowników firm zewnętrznych układem zbiorowym pracy i przekształcenie ich formy zatrudnienia w zatrudnienie bezpośrednie, co ma prowadzić do stopniowej redukcji, a w konsekwencji do eliminacji outsourcingu pracy. Zakładowe związki zawodowe, próbując dostosować się do zmieniających się warunków pracy w hutnictwie, zdołały przekształcić swoją strukturę, by móc odpowiadać na najbardziej palące problemy pracownicze.

W reakcji na rozwijającą się prekaryzację pracy, niektóre organizacje związkowe zdołały wykorzystać swoją siłę organizacyjną, by przeciwdziałać niestandardowym formom zatrudnienia i pogarszaniu się warunków pracy. Sprzyjała temu nadal utrzymująca się siła strukturalna pracowników, wynikająca tak z siły przetargowej rynku pracy, jak i z miejsca pracy – co głównie wiąże się z niedoborem wykwalifikowanej kadry do procesu produkcyjnego i z uzwiązkowieniem pracowników kluczowych dla procesu produkcji. Innymi słowy, tak siła strukturalna pracowników branży, jak i utrzymanie siły stowarzyszeniowej związków zawodowych tworzą grunt pod działania na rzecz reprezentacji, ale przede wszystkim organizowania sprekaryzowanych pracowników hut^20.

Utrudnianie szans na awans zawodowy. Na łamach organu prasowego ZZPPM deklarowano: „Chcemy i będziemy się zajmowali celami strategicznymi firmy, metodami zarządzania, stosunkami panującymi w firmie. Stąd nasze związkowe przesłanie traktujące o tej problematyce”²¹. Wskazano następnie 10 celów strategicznych dla przyszłości KGHM PM S.A. i regionu. Jednym z nich powinno być stworzenie przejrzystej, przewidywalnej polityki kadrowej z szansami na pionowe awanse, przy jednoczesnym ograniczeniu do niezbędnego minimum polityki sięgania po pracowników z zewnątrz²². Outsourcing przedstawiano jako instrument ograniczający pracownikom możliwość awansu. Obawa ta jest w pełni uzasadniona. Badania nad outsourcingiem na uczelniach wyższych, w sądach, w urzędach marszałkowskich i urzędach wojewódzkich pokazują, że gdy instytucja zarządzała wszystkimi typami usług, mogła swobodnie przesuwać pracowników na stanowisko np. administracyjne. Był przypadek pani sprzątającej, która została następnie portierką, a później zastąpiła kierownika obiektu i funkcję tę piastuje do dziś. Był również przypadek, że pracownik sprzątania awansował na pracownika administracyjnego w dziekanacie instytucji. Praca na stanowisku sprzątacza mogła być traktowana jako coś przejściowego. Awans z pracownika fizycznego na umysłowego był rzadki, lecz możliwy. I choć nadal wiele zależy od ambicji osoby i również w firmie zewnętrznej może ona awansować, to wydaje się to trudniejsze, m.in. ze względu na krótkie okresy związania z firmą. Gdyby panie opisane powyżej pracowały w firmie zewnętrznej, najprawdopodobniej do dziś by sprzątały, gdyż po roku świadczenia usług przejęłaby je inna firma w tej instytucji. Awansem dla pracowników sprzątania jest również przeniesienie na portiernię. Tymczasem oddanie różnym firmom zewnętrznym różnych zadań prowadzi do blokady możliwości tego awansu – usługi portierskie są najczęściej wiązane z ochroną²³.

Stosowanie outsourcingu w zakresie bezpośredniej produkcji. Jak wskazano we fragmencie poświęconym historii outsourcingu w HML, początkowo dotyczył on prac w niewielkim stopniu związanych z podstawowym procesem technologicznym. Jednak Kazimierz Kraska zauważa, że coraz częściej zaczyna się mówić o zastosowaniu outsourcingu również w zakresie bezpośredniej produkcji, co budzi obawy o jej jakość²⁴. W HML jest to bardzo widoczne. Zlecanie prac firmom zewnętrznym już nie dotyczy tylko usług pomocniczych w stosunku do głównego ciągu technologicznego, ale zaczyna go obejmować. Jako przykład można przytoczyć prace nad przekazaniem firmie zewnętrznej części prac wydziału elektrorafinacji. Dotyczy to przygotowania tzw. blach podkładkowych, które są bardzo ważnym elementem jakości produktu finalnego, czyli miedzi katodowej. „Odpowiednie przygotowanie tych blach nie jest prostą sprawą i ma bezpośredni wpływ na stopień jakości. Dotychczas zauważali to powiązanie zarządzający hutą i przyznawali premię specjalną, która była uzależniona od wskaźnika produkcji katod w jakości I. Można powiedzieć, że jest to samo serce ciągu technologicznego i oddawanie go firmie zewnętrznej niezainteresowanej jakością, lecz ilością na pewno nie poprawi uzyskiwanego do tej pory przez hutę wyniku. Jest to praktyka zagrażająca wysokiej jakości produkcji”²⁵ – zauważał Kazimierz Kraska.

Utrata autonomii zakładu. Związkowcy wyrażali również obawy, że w miarę dalszego kurczenia się szeregów pracowniczych zatrudnianych bezpośrednio przez huty, ceny za usługi outsourcingowe zaczną rosnąć. Zdaniem liderów związkowych dziać się tak będzie z powodu pogłębiającego się uzależnienia zakładu od podmiotów zewnętrznych, które coraz pewniej stawać będą na pozycji silniejszego, dyktującego warunki współpracy.

Zakończenie

Ze strony kierownictwa hut padają głównie argumenty ekonomiczne przemawiające za stosowaniem outsourcingu. Najważniejszym strategicznym motywem decyzji o outsourcingu jest skupienie się na kluczowych kompetencjach, które decydują o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wśród spodziewanych korzyści outsourcingu wskazuje się ponadto ograniczenie ryzyka biznesowego; często mówi się również o większej wydajności oraz korzyściach skali i zakresu przy świadczeniu usług przez wyspecjalizowaną jednostkę zewnętrzną²⁶. Jednak nie można ignorować głosów krytycznych wobec tego instrumentu zarządzania: „Kwitowanie pracowniczych protestów stwierdzeniami o konieczności ograniczania kosztów czy zapewnienia niezbędnej pracodawcom elastyczności byłoby jednak dużym uproszczeniem. Kiedy pracodawcę zastępuje firma outsourcingowa, złożona relacja pracodawca – pracownik znika. Ten ostatni przestaje utożsamiać się ze swoim miejscem pracy, produktem, usługą. Nie czuje się współodpowiedzialny za zakład czy firmę. System, w którym funkcjonuje, staje się dla niego coraz bardziej obcy, rośnie ryzyko destabilizacji i protestów społecznych. Warto to wziąć pod uwagę, podejmując decyzję o wyborze outsourcingu, aby bilans korzyści i kosztów był pełny”²⁷.

Jak wykazano w niniejszej pracy, outsourcing prowadzi do prekaryzacji warunków zatrudniania oraz do utrudniania pracownikom szans na awans zawodowy, przez co demotywuje ich do pracy. Instrument ten wiąże się też z uzależnieniem zakładu od podmiotów zewnętrznych oraz wchodzi coraz głębiej w proces produkcyjny. Celem strategicznym przyświecającym przeobrażeniom polskich hut miedzi jest osiągnięcie międzynarodowej konkurencyjności wyrobów krajowego hutnictwa. Jak jednak zauważa Kazimierz Kraska, biorąc pod uwagę skalę niesionego przez outsourcing ryzyka „oby wkrótce nie okazało się, że KGHM jest kolosem na glinianych nogach”²⁸.

Przypisy:

1. Rozmowa z Przewodniczącym ZZPPM HML Kazimierzem Kraską, Nie można stale utrzymywać ludzi w poczuciu braku stabilności zatrudnienia, „Związkowiec”, nr 11/2014, s. 3.
2. A. Szmal, Uwarunkowania i czynniki rozwoju przedsiębiorstw tworzonych w procesie transformacji hutnictwa i górnictwa, Gliwice 2004, s. 35.
3. Kazimierz Kraska – przewodniczący ZZPPM HML, Mieczysław Krzywy – przewodniczący NSZZ „Solidarność” HML, Wiesław Klęk – przewodniczący Związku Zawodowego Pracowników Technicznych i Administracyjnych „Dozór”, List otwarty do dyrektora Huty Miedzi „Legnica” Artura Więznowskiego z dnia 22 lipca 2014 roku.
4. B. Grajdzik, Restrukturyzacja przedsiębiorstw hutniczych w zestawieniach statystycznych i badaniach empirycznych, Gliwice 2013, s. 193.
5. C. Szuszyński, Restrukturyzacja, konsolidacja, globalizacja przedsiębiorstw, Warszawa 2003, s. 145.
6. M. Makuch, Legnica w kolorze miedzi. 60 lat Huty Miedzi „Legnica”, Legnica 2015, s. 173.
7. Portal internetowy spółki Interferie, http://www.interferie.pl/ (dostęp: 10.01.2018).
8. J. Gardawski, Związki zawodowe na rozdrożu, Warszawa 2001, s. 64.
9. P. Matuszewski, Związki zawodowe w Polsce po akcesji do Unii Europejskiej, Analiza funkcjonalna, Uniwersyteckie Czasopismo Socjologiczne, nr 3, rok 2009, s. 80.
10. J. Wratny, Związki zawodowe. Znaczenie w życiu politycznym i społeczno-gospodarczym, Warszawa 2010, s. 41.
11. J. Gardawski, W. Pańków, Odczarowanie mitu – związki zawodowe w badaniach empirycznych, w: J. Gardawski, B. Gąciarz, A. Mokrzyszewski, W. Pańków, Upadek bastionu? Związki zawodowe w gospodarce prywatyzowanej, Warszawa 1999, s. 247-248.
12. Tamże, s. 248.
13. A. Szmal, Uwarunkowania…, s. 5.
14. Kazimierz Kraska – przewodniczący ZZPPM HML, Mieczysław Krzywy – przewodniczący NSZZ „Solidarność” HML, Wiesław Klęk – przewodniczący Związku Zawodowego Pracowników Technicznych i Administracyjnych „Dozór”, List otwarty do dyrektora Huty Miedzi „Legnica” Artura Więznowskiego z dnia 22 lipca 2014 roku.
15. Rozmowa z Przewodniczącym ZZPPM HML Kazimierzem Kraską, Nie można stale…, s. 3.
16. Nie podano autora, Zarząd chce poprawiać dobre na gorsze. Rozmowa o niczym, „Związkowiec”, nr 5/2015, s. 5.
17. Portal Związku Zawodowego Pracowników Przemysłu Miedziowego, http://www.zzppm.pl/index.php?act=NaLamach&id=571, (Data dostępu: 10.01.2018).
18. Wpis na profilu Związku Zawodowego Pracowników Przemysłu Miedziowego IMPEL na Facebooku z dnia 7 października 2015, https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=841763755943689&id=161293647324040 (dostęp: 10.01.2018).
19. A. Mrozowicki, M. Maciejewska, Segmentacja rynku pracy, prekaryjne zatrudnienie a strategie związków zawodowych na poziomie branżowym: przypadek Polski, Prakseologia nr 158, t.1/2016, s. 372-373.
20. Tamże, s. 374-375.
21. Nie podano autora, „Związkowiec”, nr 6/2004, s. 4.
22. Tamże, s. 5.
23. K. Duda, Outsourcing usług technicznych przez instytucje publiczne. Wpływ publicznego dyktatu najniższej ceny usług na warunki zatrudniania pracowników przez podmioty zewnętrzne, Wrocław 2016, s. 58.
24. Nie podano autora, Z wizytą w Legnicy, „Związkowiec”, nr 9/2014, s. 2.
25. Tamże.
26. J. Maślanek, Outsourcing procesów biznesowych: czy zaufać?, http://www.wnp.pl/artykuly/outsourcing-procesow-biznesowych-czy-zaufac,-4066_0_0_2_0.html, (Data dostępu: 10.01.2018).
27. Nie podano autora, Ostrożnie, to tylko współpraca, https://www.forbes.pl/dossier/ostroznie-to-tylko-wspolpraca/0vvbbw1, (Data dostępu: 10.01.2018).
28. Portal Związku Zawodowego Pracowników Przemysłu Miedziowego, http://www.zzppm.pl/index.php?act=NaLamach&id=571, (Data dostępu: 10.01.2018).