Wyciskani jak cytryny – rozmowa z Agnieszką Mróz i Magdą Malinowską

Z Agnieszką Mróz i Magdą Malinowską rozmawia ·

Wyciskani jak cytryny – rozmowa z Agnieszką Mróz i Magdą Malinowską

Z Agnieszką Mróz i Magdą Malinowską rozmawia ·

 

Rozmawiamy tuż po tzw. peaku, czyli najbardziej intensywnym, przedświątecznym okresie pracy w Amazon. Jak przebiegł on w tym roku?

Magda Malinowska: Moja zmiana pracowała przez pięć dni po dziesięć godzin, miała jeden dzień przerwy i kolejne pięć dni pracy. Trwało to przez dwa tygodnie w grudniu, przy czym w listopadzie też mieliśmy maratony. Oczywiście oznacza to, że zupełnie nie mamy czasu na cokolwiek prócz pracy. Po dniówce miałam dwie, trzy godziny dla siebie, po czym szłam spać, żeby następnego dnia w miarę dobrze funkcjonować. W tym okresie dostaliśmy pouczenie od przełożonego, aby po powrocie do domu nie robić nic, tylko regenerować siły na kolejny dzień. To pomysł dużych firm na to, żeby zabrać nam cały czas: mamy nie żyć swoim życiem, lecz firmą, w domu także mamy być podporządkowani jej rygorowi po to, aby następnego dnia wydajnie pracować.

W tym roku zdarzyło się, że kilka osób zemdlało, jedna na moich oczach, druga tego samego dnia. To było w tygodniu, w którym pracowaliśmy pięć dni z rzędu, a osoby z agencji pracy tymczasowej miały także dzień szkolenia. To one osunęły się na nogach. Kiedy zapytaliśmy w dziale BHP, jakie były przyczyny omdleń, powiedziano nam, że to wina pracowników, którzy nieprawidłowo regenerują się po pracy.

Jednak nie musi tak być, nie musimy być przemęczeni. To wynika z organizacji pracy. Gdybyśmy mogli przysiąść w trakcie wykonywania naszych codziennych obowiązków, gdybyśmy mieli dłuższe przerwy, mogli pracować bez stresu, wiecznego pośpiechu, zgodnie z fizycznymi możliwościami, gdybyśmy mogli pójść do kantyny, żeby napić się wody czy kawy w czasie dziesięciogodzinnych i jedenastogodzinnych zmian, gdyby nikt nie biegał za nami, żeby zarejestrować w systemie, że wychodzimy minutę wcześniej ze zmiany (do czego mamy prawo i co jest zgodne z regulaminem pracy), co robimy, by mieć trochę więcej czasu na przebranie się i bieg do autokaru, który zawozi nas do domu – ten okres nie byłby tak trudny. Ale ciągła presja wywierana na pracowników, zwłaszcza w okresie przedświątecznym, kiedy menedżerowie chcą bić rekordy, sprawia, że jesteśmy znacznie bardziej zmęczeni, niż rzeczywiście wynikać mogłoby z pracy w takim magazynie.

Już sam dziesięciogodzinny system zmianowy jest bardzo męczący. Szczególnie dotyczy to tych pracowników, którzy dojeżdżają z daleka. Mam to szczęście, że dojeżdżam z Poznania, więc podróż w jedną stronę zajmuje mi około godziny. Ale są osoby, którym zajmuje to półtorej, dwie, a nawet trzy godziny, biorąc pod uwagę, że muszą dojechać także na przystanek w Wałczu, Międzychodzie czy Koninie. Te osoby są naprawdę przemęczone, bo jedyny czas, który mają dla siebie, kiedy mogą na chwilę zasnąć, to podróż autobusem. Po powrocie czekają na nich, szczególnie na kobiety, obowiązki domowe. Zajmowanie się dziećmi, osobami starszymi, domem. Nie mają czasu, aby zadbać o swoje zdrowie i kondycję, spędzić czas z bliskimi, nie mówiąc już o rozwijaniu pasji i dodatkowych umiejętności. Życie tych osób i ich rodzin jest podporządkowane pracy do tego stopnia, że trudno im się z tego wyrwać. Jeśli nie mają już sił i zaczynają się buntować, na przykład idą na zwolnienie chorobowe, zostają napiętnowani przez konserwatywno-liberalną opinię publiczną jako nieroby i oszuści.

Agnieszka Mróz: Te dodatkowe 10 godzin w pięćdziesięciogodzinnym tygodniu pracy nie jest opłacane w Amazonie jako nadgodziny. Wynika to z tego, że Amazon korzysta z trzymiesięcznych okresów rozliczeniowych, które krytykujemy jako związek zawodowy Inicjatywa Pracownicza. Ponadto w 2013 r. wprowadzono do kodeksu pracy zapisy uelastyczniające czas pracy, m.in. jej ruchomy czas, realnie pozbawiając nas ośmiogodzinnego dnia i czterdziestogodzinnego tygodnia pracy – zdobyczy ruchu robotniczego z przeszłości.

Wspomniałyście o biciu rekordów – o co w tym chodzi?

Agnieszka: Aby przyspieszyć naszą pracę przed świętami, w Black Friday czy w Primeday (okres wyprzedaży), Amazon wprowadza rywalizację między magazynami. W 2015 r. nasz magazyn jako pierwszy wysłał milion paczek w ciągu doby, w 2016 r. pobiliśmy kolejny rekord. Szeregowy pracownik nie dostaje jednak żadnego dodatkowego wynagrodzenia za bicie rekordów. Za to właśnie w tym czasie do magazynu przyjeżdżają karetki pogotowia. Presja jest zbyt duża, pracujemy zbyt szybko i intensywnie.

Trzeba jednak powiedzieć, że ostatni peak był nieco inny niż w poprzednich latach, gdyż dzięki naciskom związków zawodowych doszło do podpisania porozumienia z zarządem firmy w kwestii bonusu świątecznego i zawieszenia systemu oceniania od października do marca 2019 roku.

Dlaczego to ważne? Czym jest świąteczny bonus?

Agnieszka: To premia, którą można wypracować, mając odpowiednią wysoką frekwencję. Dzięki presji związku okres obowiązkowej frekwencji został skrócony do trzech tygodni. W poprzednich latach były to nawet dwa miesiące, od listopada do grudnia. To ważne osiągnięcie, bo w tym okresie częściej chorujemy, ale pracownice i pracownicy i tak przychodzili do pracy, niezależnie od stanu zdrowia, ponieważ tylko w ten sposób mogli otrzymać bonus.

Magda: Amazon i inne duże firmy szczycą się korzyściami dla pracowników, kartami MultiSport, dodatkami z funduszu socjalnego. Ale w Amazon dodatki są niskie. Z funduszu socjalnego otrzymujemy kilkaset złotych na święta, nie dostajemy trzynastek czy wysokich premii od zwiększonych dochodów firmy. Dlatego premia świąteczna związana z frekwencją jest dla pracowników tak ważna. Pozwala wypracować dodatkowe pieniądze na święta. Mogą ją otrzymać wszyscy pracownicy, także agencyjni. W okresie przedświątecznym pracuje ich z nami bardzo dużo. Nie mają gwarancji pracy, często agencje pozbywają się ich z dnia na dzień. Skrócenie okresu obowiązkowej frekwencji było dla związku i pracowników o tyle ważne, że więcej osób mogło mieć nadzieję na premię. Większość liczy na to, że ją wypracuje – nie mają żadnej alternatywy, a sama goła pensja jest dość marna.

Nie tylko w Amazon, ale także w wielu firmach produkcyjnych pracownicy starają się zwiększyć swoje pensje dodatkową pracą. Pracują mordercze ilości nadgodzin. Widzimy to zresztą w statystykach. Jak wiadomo, Polacy są jednym z najwięcej pracujących narodów, pracujemy setki godzin dłużej niż np. Niemcy czy Belgowie. W ten sposób rzeczywiście zyskuje się wyższe wynagrodzenia, ale ludzie są zmęczeni i zniszczeni pracą. W wieku 45 lat wielu powinno iść na rentę, tymczasem pracują w kolejnych podobnych miejscach.

Jakie są zasady oceny pracowniczej, którą udało się wam zawiesić?

Agnieszka: ADAPT, bo tak nazywa się program do oceny wyników pracy, to globalne narzędzie Amazona stosowane we wszystkich magazynach. Wylicza, ile produktów pracownik pakuje, zabiera z półek, rozkłada na półkach w godzinę. Nazwa ADAPT (przystosowanie) jest przewrotna, bo im szybciej pracownicy pracują w danym miesiącu, tym bardziej rosną normy pracy na miesiąc kolejny, bez względu na to, czy pracodawca wprowadza technologiczne usprawnienia, czy nie. Inicjatywa Pracownicza stoi na stanowisku, że normy powinny być podnoszone tylko wtedy, gdy wprowadzane są usprawnienia, a w sprawie norm pracy powinny nas obowiązywać zapisy polskiego kodeksu pracy. Amazon ma jednak swoje wskaźniki i wykorzystuje brak jasności polskich przepisów – zamiast mówić o normach pracy, jak to jest ujęte w kodeksie, mówi o celach czy właśnie o wskaźnikach.

Magda: Wraz z drugim związkiem zawodowym w firmie, „Solidarnością”, próbowaliśmy uzyskać informację, w jaki sposób obliczane są normy. Dostaliśmy szczątkowe dokumenty. Firma zasłania się tajemnicą przedsiębiorstwa. Sądzimy, że nawet kadra kierownicza nie wie, jak działa ADAPT. Amazon twierdzi, że my, pracownicy, nie musimy tego wiedzieć. Mamy pracować na tyle intensywnie, żeby mieć pewność, że osiągniemy normę.

Agnieszka: Ludzie pracują w ciągu dnia w różnych miejscach magazynu, na dziesiątkach „ścieżek”, na których obowiązują różne normy. Nie wiemy, czego oczekuje się od nas w większości działów. Zazwyczaj dowiadujemy się po fakcie, czy wykonaliśmy normę, czy nie. Dotychczas, zanim system został zawieszony, kiedy zrobiliśmy nawet 99 procent normy, otrzymywaliśmy notatkę, tzw. feedback, czyli negatywną informację zwrotną. Cztery negatywne informacje zwrotne w ciągu czterech tygodni albo sześć w roku rekomendowały osobę do zwolnienia. I rzeczywiście, osoby były zwalniane za wykonywanie 99 procent normy, reprezentujemy je w sądzie. Te sprawy toczą się latami, to kolejny problem. Pierwszą z nich właśnie wygraliśmy. 6 lutego 2019 r. Sąd Pracy w Poznaniu przywrócił do pracy naszego kolegę zwolnionego właśnie w ten sposób. W ustnym umotywowaniu wyroku wyjaśnił, że załącznik do regulaminu pracy, regulujący sposób oceny pracowniczej, jest niezgodny z artykułem 8. Kodeksu pracy. Zdaniem sądu, system oceny pracowników nie może opierać się na ciągłej rywalizacji, przez świadków i stronę powodową określanej jako „wyścig szczurów”. Niedopuszczalny jest taki system oceny, który nie uwzględnia pozytywnych osiągnięć pracownika, pochwał, a decyzja o rekomendacji do zwolnienia podejmowana jest tylko w oparciu o liczbę ocen negatywnych, „uwag o konieczności poprawy”. A to właśnie ma miejsce w Amazon. Wyrok nie jest jeszcze prawomocny, ale potwierdza dotychczasowe stanowisko związku co do tego, iż zasady oceny pracowniczej w Amazon są niezgodne z prawem.

Niedawno zakończyły się również inne sprawy za rozwiązania umów z powodu nieobecności spowodowanych zwolnieniami chorobowymi. One także zakończyły się korzystnie dla pracowników, mamy uzasadnienia wyroków, pracownice otrzymały odszkodowania. Takich spraw pełnomocnicy Inicjatywy Pracowniczej prowadzą obecnie kilkanaście.

Próbowaliśmy przekonać Amazon do zmian w załączniku do regulaminu pracy, proponowaliśmy szereg innych rozwiązań. Przeprowadziliśmy długą kampanię na temat oceny pracowniczej, w tym ankietę pracowniczą, w której wzięło udział prawie tysiąc osób. Mówiliśmy, że normy są wyśrubowane, a algorytmy wykorzystywane w Amazonie służą do permanentnej pogoni, liczy się wynik, a nie człowiek. Dzięki zawieszeniu oceny w październiku presja na pracowników była w okresie przedświątecznym mniejsza. Obecnie negocjujemy, jak będzie wyglądał system oceniania w przyszłości. Nie jesteśmy dobrej myśli, obawiamy się, że Amazon od marca powróci do starych rozwiązań. Oznacza to, że musimy nadal organizować się przeciwko systemowi, który prowadzi do totalnego wyczerpania.

Skąd ten pesymizm?

Agnieszka: Odbyliśmy pięć spotkań z zarządem i wiemy już, że Amazon chce wprowadzić jedynie kosmetyczne zmiany, które dla nas są nie do zaakceptowania. Chcemy rozmontować system oceniania i wyobrażamy go sobie zupełnie inaczej. Myślę, że w tej sprawie obie organizacje związkowe, Inicjatywa Pracownicza oraz „Solidarność”, są zgodne i nie podpiszą z firmą porozumienia, które nie polepsza warunków pracy.

To ciągłe przyspieszanie wymagane przez system ADAPT jest związane z „filozofią” Jeffa Bezosa. Jest on znany z wypowiedzi o tym, że wczorajsze dobre wyniki dzisiaj są już tylko przeciętne, albo że w Amazon nie można wybrać między pracą długą, ciężką lub szybką. Trzeba pracować równocześnie długo, ciężko i szybko. To musi mieć wpływ na liczbę wypadków. Zwracają na to uwagę Dominik Owczarek i Agata Chełstowska w swoim raporcie o warunkach pracy w Amazonie. Można się z niego dowiedzieć, że już w kilka miesięcy po otwarciu magazynów pod Poznaniem i pod Wrocławiem liczba wypadków sięgała kilkudziesięciu. Amazon szybko wystąpił do Państwowej Inspekcji Pracy o objęcie tajemnicą wyników kontroli.

Magda: Na liczbę wypadków ma wpływ także to, że praca w magazynie jest bardzo monotonna. Nie trzeba nawet podnosić wielkich ciężarów, praca monotonna jest uznana za ciężką i według polskich standardów powinna być zorganizowana inaczej, niż jest zorganizowana w Amazonie. Powinna być krótsza, szczególnie w porze nocnej, powinno być więcej przerw, dodatkowe udogodnienia dla pracowników. To nie jest jednak branża budowlana czy budownictwo, gdzie wypadki są często poważne. Raczej chodzi o przemęczenie i zużycie ciała. Chwytam karton, który chwytam setny raz tego dnia, ale tym razem uszkodzę nadgarstek, właśnie przez powtarzalność tego ruchu. Ludzie cierpią głównie na ból i urazy kręgosłupa, stóp, kolan.

Jak reagują koledzy i koleżanki na takie obciążenie pracą?

Magda: Część osób jest do tego przyzwyczajona, dla małej grupy, która pracuje w Amazon już kilka lat to kolejny taki peak. Jesteśmy przygotowani, że niemal cały grudzień spędzimy w pracy. Ale część młodych ludzi nabiera się na filozofię Amazona: jesteśmy wielką rodziną, dla której trzeba się poświęcić, pracować nieustannie, bić rekordy. Na szczęście to niewielka grupa. Większość ludzi stara się w indywidualny sposób radzić z obciążeniem i presją, wychodząc do kantyny, jedząc w trakcie pracy. To zabronione. Z jednej strony dostajemy komunikaty, że pracownicy mdleją, bo nie dojadają, z drugiej jedzenie w czasie pracy jest surowo zabronione. Wszystko to są małe rzeczy: zjedzenie kanapki, odejście na chwilę od stanowiska pracy, żeby porozmawiać, odpocząć. Ale na takim poziomie drobnych form oporu też odbywa się codzienna walka o to, żeby móc decydować o sobie w miejscu pracy. To ważne, że pracownicy to robią, że nie podporządkowują się całkowicie, nie chcą się poddawać. Nasza walka toczy się o to, żebyśmy mieli jak najwięcej do powiedzenia na różnych poziomach. Na poziomie organizacji magazynu, wyliczania norm, ale też na poziomie małych spraw, tego, że w trakcie pracy można usiąść bez negatywnych konsekwencji.

Niestety zakłady pracy odbierają pracownikom, szczególnie fizycznym, jakąkolwiek decyzyjność. Robią to, bo się nas boją, boją się tego, jak bardzo nie znosimy naszej pracy i chcielibyśmy ją zmienić, tego, jak silni bylibyśmy, gdyby udało nam się zjednoczyć. W samym Amazonie jest nas kilkanaście tysięcy. Dlatego traktuje się nas jak żołnierzy podczas musztry czy wychowanków w zakładzie karnym. Nie możemy decydować o podstawowych kwestiach. Jeśli chcemy poza przerwą wyjść do szatni po środki higieniczne czy iść na dłużej do toalety, to musimy prosić o pozwolenie. Liberałowie wiele mówią o demokracji, ale w zakładach pracy – tam, gdzie spędzamy większość naszego czasu, nie ma jej wcale. Dla mnie walka z podporządkowaniem ludzi pracy to jedno z najważniejszych wyzwań, jakie stoją nie tylko przed IP, ale przed nami wszystkimi. Na szczęście każdego dnia widzę, jak pracownicy podejmują tę walkę i wiem, że kiedyś ją wygramy.

Czy myślicie, że to wpływ związku zawodowego, czy postawa, którą przejawiają pracownicy także w nieuzwiązkowionych zakładach pracy?

Magda: Mam wrażenie, że ludzie po prostu muszą to robić, bo w przeciwnym razie nie będą funkcjonować normalnie ani w swoim życiu, ani w pracy. Większość z nas to pracownicy i znaczna część pracuje w takich warunkach – od zarania dziejów, nie od pojawienia się Amazona. Żeby funkcjonować – nie przez miesiąc, rok lub dwa, ale przez kilkadziesiąt lat – pracownicy muszą wypracować praktyki radzenia sobie z presją, która jest na nich nakładana.

Wspomniałyście o rozwiązaniach systemowych, umożliwionych przez polskie państwo, z których korzysta Amazon. Czym są specjalne potrzeby pracodawcy?

Agnieszka: Tak zwane specjalne potrzeby pracodawcy pozwalają, zgodnie z naszym regulaminem pracy i kodeksem pracy, na wydłużenie dniówki do 12 godzin oraz na wydłużenie czasu pracy o 416 nadgodzin rocznie. Na Węgrzech prawo wprowadzające możliwość 400 nadgodzin rocznie nazwano „ustawą niewolniczą”, niedawno odbyły się tam wielkie protesty. W Polsce to rozwiązanie obowiązuje od lat. Pracodawca nie musi szczegółowo udowadniać czy wyjaśniać, czym są jego „specjalne potrzeby”. W Amazonie po prostu przychodzimy do pracy i na początku dniówki dowiadujemy się, że dzisiaj zostaniemy pół godziny dłużej lub że należy przyjść na dodatkowy dzień do pracy. Przy czym menedżerowie doskonale wiedzą, że w grudniu będzie większa liczba zamówień, okresy większej intensywności są łatwo przewidywalne i systemowe, nie są więc „specjalnymi potrzebami”. Jest tak co roku przed świętami, a także na przykład w lipcu, w okresie wyprzedaży. Korzystając z tych przepisów, Amazon przenosi ciężar i koszty swojego modelu biznesowego na pracowników, nasze zdrowie i dobrostan.

„Specjalne potrzeby” i sezonowy charakter pracy mają też tłumaczyć wykorzystanie rzeszy pracowników tymczasowych. W naszym ostatnim oświadczeniu, wydanym po zwolnieniu Mai Staśko za ujawnienie warunków pracy, krytykujemy wykorzystanie umów czasowych i agencyjnych. Powtarzamy od lat, że w Amazonie wiele osób pracuje na umowach czasowych przez cały rok, a nie tylko w okresie wzmożonych zamówień, nawet przez 21 miesięcy. Najpierw to umowy agencyjne, potem trzymiesięczny okres próbny, potem umowa roczna. Wszystkie te umowy można rozwiązać bez konsultacji ze związkiem zawodowym, bez podania przyczyny, a pracownikowi niezwykle trudno jest zaskarżyć takie zwolnienie w sądzie, kiedy nie zna przyczyn rozwiązania umowy.

Przecież w ostatnich miesiącach swoich rządów PO i PSL ograniczyły stosowanie umów na czas określony do 33. miesięcy. Wszyscy pracownicy w Polsce mają teraz większe szanse na stałe zatrudnienie, a w Amazon ten okres jest jeszcze krótszy.

Agnieszka: To za mało. Takie rozwiązanie oznacza dla pracownika 33, a w Amazon 21 miesięcy pracy na pełnych obrotach. Kiedy się choruje – Amazon nie przedłuża umów, kiedy nie wyrabia się norm – Amazon nie przedłuża umów. Kiedy jest się niepokornym, otwarcie przyznaje do dołączenia do związku zawodowego, również szanse na stałą umowę maleją.

Amazon w wielu oświadczeniach, które wydaje zawsze po tym, gdy publicznie ujawni się warunki pracy w firmie, chwali się, że oferuje konkurencyjne wynagrodzenie, zaczynające się od 3100 zł brutto. Tymczasem to o cały tysiąc złotych mniej, niż wynosi średnie wynagrodzenie w województwie wielkopolskim. Skoro widełki zaczynają się na tej kwocie, jaka jest rozpiętość wynagrodzeń i możliwości podwyżek?

Agnieszka: W Amazonie nie ma dużej rozpiętości wynagrodzeń na stanowiskach robotniczych. Struktura jest bardzo prosta, większość osób jest na tak zwanym pierwszym poziomie i pracuje na stanowisku pracownika magazynowego. Nie ma, jak na przykład w Volkswagenie, wielu poziomów zaszeregowania. Ponad pracownikami poziomu pierwszego są już tylko liderzy, którzy zarabiają 23 złote za godzinę. Większość pracowników w Poznaniu otrzymuje na początek 18,50 zł. Wprowadzono jedynie niewielki dodatek stażowy, który wynosi po roku pracy 50 groszy więcej za godzinę, po dwóch latach – złotówkę. Większość z nas zarabia więc stawkę podstawową.

A pracownicy agencyjni?

Agnieszka: Tyle samo. Natomiast w Szczecinie i Katowicach, gdzie są nowsze magazyny, stawka podstawowa wynosi 17,50 zł brutto. Nie zgadzamy się na to zróżnicowanie.

Czy Amazon wyróżnia się pod względem warunków pracy spośród innych miejsc, szczególnie innych magazynów w Polsce? Wiadomo, że tego typu duzi gracze narzucają standardy. W konserwatywnym „The Economist” można przeczytać analizę pokazującą, że w amerykańskich miejscowościach, w których pojawiał się Amazon, pensje robotników spadały o około 10 procent. Amazon ma wpływ na warunki pracy w całym regionie. Jak jest w Polsce?

Agnieszka: Znamy jedynie zasłyszane historie. Rozpoznanie sytuacji w innych zakładach logistycznych i rozszerzenie naszej działalności byłoby naszym kolejnym wyzwaniem. Słyszeliśmy, że magazyn H&M wprowadza podobne sposoby obliczania normy.

Są pracownicy, którzy krążą od magazynu do magazynu. Amazon ma politykę hire & fire, zatrudniania i zwalniania, firmie nie zależy na stałych pracownikach. Rotacja jest olbrzymia. Ci, którzy rozpoczynają pracę z nami, często mówią, że pracowali wcześniej w gorszych warunkach. Po kilku miesiącach mają jednak dosyć i czekają tylko do lutego, kiedy po okresie zwiększonych zamówień Amazon płaci odprawy, aby zachęcić ludzi do zwalniania się. Wiele osób, kiedy utraci zdrowie, ma dość umów czasowych, albo po prostu zmęczy się i nie chce pracować w tej firmie – często szuka czegoś innego. Zazwyczaj wpadają w podobne warunki pracy. Często spotykamy się z „dobrą radą”: skoro ci się nie podoba, zwolnij się, poszukaj lepszej pracy. Mamy na to dwie odpowiedzi. Po pierwsze, możemy to zrobić, ale trafimy wtedy na przykład do strefy ekonomicznej pod Wrocławiem lub innych magazynów, z deszczu pod rynnę, w podobną logikę zarządzania i dyscyplinowania pracowników. Warto więc zawalczyć o poprawę warunków tu i teraz. Po drugie, kiedy ja się zwolnię, na moje miejsce przyjdą kolejni. Powinno nam zależeć na tym, żeby osoby, które przyjdą po nas, mogły pracować w lepszych warunkach.

Magda: Faktycznie jest tak, że w USA w tych stanach, gdzie pojawia się Amazon, średnie płace spadają. Być może gdyby zrobić to samo badanie w Polsce, wyniki byłyby podobne, na co wskazuje różnicowanie płac między miastami. W Szczecinie i Sosnowcu koszty życia są niższe, więc według firmy pracownikom należy się niższe wynagrodzenie, choć wykonują tę samą pracę. Na nasze płace nie ma wpływu to, że wypracowujemy wielkie zyski, ale ma już poziom bezrobocia w regionie i płace w innych zakładach pracy – do nich dostosowana jest płaca w Amazonie. A więc tam, gdzie jest bieda, zawsze będzie musiała być bieda. Wiemy o zmowach pracodawców, którzy umawiają się, że nie będą oferować pracownikom magazynowym i produkcji najniższego szczebla więcej niż na przykład 19 złotych za godzinę. Przeglądając oferty, można to dostrzec. Różnice są rzędu 50 groszy, złotówki, firmy oferują właściwie te same kwoty, utrwalając biedę w regionach. To jest coś, z czym walczymy jako związek zawodowy: chcemy tyle udziału w zysku, ile wypracowujemy.

W listopadzie ubiegłego roku doszło do protestów w wielu europejskich oddziałach Amazona. Miały różną tematykę. Oprócz protestów pracowniczych, w tym strajków w Hiszpanii, Niemczech i Włoszech, a także strajku włoskiego w Polsce, w Wielkiej Brytanii odbyły się pikiety przed magazynami, we Francji przed siedzibą firmy demonstrowały działaczki i działacze ekologiczni. Protestowali przeciwko promocji nadmiernej konsumpcji, do której przyczynia się firma. Jak wygląda wasza współpraca międzynarodowa? Czy wszystkie te akcje były koordynowane?

Agnieszka: Od ponad trzech lat uczestniczymy w międzynarodowej sieci pracowników. Wiemy o protestach i strajkach za granicą, jesteśmy w kontakcie z kolegami i koleżankami z innych krajów, staramy się koordynować działania. I tak było w listopadzie. W Polsce prawo do strajku jest ograniczone, przeprowadzenie akcji strajkowej wymaga przejścia wielu złożonych procedur, które pracodawca może łatwo opóźniać lub podważać. Dlatego tu łatwiejszy do wyobrażenia jest strajk włoski.

W Europie istnieje kilka sieci działających na rzecz poprawy warunków pracy w Amazon. Na przykład sieć bardziej zbiurokratyzowanych związków zawodowych, które zrzeszają raczej profesjonalnych organizatorów lub etatowych działaczy niż pracowników. Inicjują kampanie takie, jak ostatnio w Wielkiej Brytanii, gdzie zorganizowano symboliczne demonstracje przed magazynami. Inicjatywa Pracownicza działa jednak w ramach sieci oddolnych, komunikacji i wsparcia między samymi pracownikami. Spotykamy się dwa razy w roku, wymieniamy informacjami i pomysłami, które wynikają z bezpośredniego doświadczenia pracy w magazynie.

Ostrożnie, a czasem i krytycznie podchodzimy też do bojkotów konsumenckich. Dobrze, jeśli taki bojkot ma za zadanie wesprzeć protest pracowniczy, choć i to nie zawsze się dobrze udaje. Dwa lata temu organizacje wspierające przeprowadziły kampanię konsumencką polegającą na oddawaniu paczek. Do pewnej kwoty paczki zamówione w Amazon można oddać za darmo. Pomysł był taki, żeby składać zamówienia, a potem odsyłać je w trakcie strajków, narażając Amazona na straty finansowe, załączając list poparcia dla pracowników przyjmujących zwroty. Okazało się, że wiele tych paczek z listami napisanymi po niemiecku, wylądowało w odległych magazynach, które nie strajkowały, na przykład w Pradze. Konsumenci i inicjatorzy akcji nie zdawali sobie sprawy, jak zorganizowana jest praca w sieci magazynów.

Wychodzimy z tradycji mówiącej, że to w miejscach pracy i produkcji wartości mamy najwięcej siły. To siła przetargowa pracowników może doprowadzić do zachwiania relacji władzy między kapitałem a pracą. Tym bardziej w globalnych sieciach dystrybucji, w logistyce. Dyskutujemy od lat o tym, że logistyka umożliwia cyrkulację kapitału w globalnym kapitalizmie, ale też dzięki temu, że pracownicy mają siłę w miejscu pracy, ta sama logistyka jest podatna na naszą presję i organizowanie się.

Jakie były postulaty i powody podjęcia listopadowych strajków?

Agnieszka: Postulaty zawsze są zróżnicowane, w zależności od lokalnej sytuacji. Strajk w Hiszpanii wybuchł dlatego, że firma zamierzała wycofać się z układu zbiorowego, pogarszając warunki płacy związane między innymi z dodatkami nocnymi. W Niemczech sytuacja jest inna – związkowcy od lat domagają się podpisania zbiorowego układu pracy związanego z handlem internetowym. Tam Amazon udaje, że należy do sektora logistycznego, w związku z czym nie podpisze korzystniejszego dla pracowników układu zbiorowego dotyczącego innej branży. Mamy kontakt z pracownikami w Stanach Zjednoczonych. W Minneapolis niedawno wybuchły protesty, podczas których domagano się dłuższych przerw. W Nowym Jorku ludzie organizują się przeciwko nowej siedzibie firmy. Amazon w USA przeprowadził kampanię na rzecz nowej siedziby, polegającą na dumpingu socjalnym: miał na siedzibę wybrać ten stan, w którym zaoferowano najniższe podatki. Dzieje się to w czasie, kiedy infrastruktura społeczna – mieszkania komunalne, komunikacja miejska, opieka zdrowotna, z której korzystają przecież pracownicy magazynowi, są niedofinansowane.

Zdajemy sobie sprawę z tych lokalnych różnic, ale mamy też trzy płaszczyzny wspólnego działania, trzy globalne problemy. Jednym są zarobki. Wraz z kolegami i koleżankami z Francji, Niemiec, Włoch domagamy się wyższych zarobków. Amazon wykorzystuje konkurencję między krajami i różnice w zarobkach, na przykład między Niemcami a Polską. Docelowo będziemy domagać się europejskich wynagrodzeń, równych dla pracowników we wszystkich krajach. Drugi problem to niestabilne zatrudnienie. W Polsce i Hiszpanii to zatrudnienie przez agencje pracy tymczasowej, w Niemczech umowy dwuletnie. Takie czasowe umowy nie są przedłużane pracownikom aktywnym, zaangażowanym w związkach zawodowych. Trzecia kwestia to kontrola, dyscyplina. Mówiłyśmy już o systemie oceny pracowniczej. W innych krajach firma wykorzystuje ten sam system. Globalnym problemem jest też na przykład naliczanie time off task [czas, w którym nie są wykonywane zadania – przyp. A. P.]. W Amazonie automatycznie zliczany jest czas, w którym pracownik nie skanuje produktów. Sześć minut tu, siedem minut tam, po czym menedżer pyta: dlaczego zrobiłaś sobie dodatkowe 40 minut przerwy? Dzieje się to w różnych krajach. Podczas gdy to nieskanowanie może wynikać z problemu ze skanerem, stania w kolejce po sprzęt, przemieszczania się po magazynie, braku towaru. Może to też być po prostu odpoczynek, bo mamy prawo odpocząć. Po interwencji Inspekcji Pracy Amazon postawił kilka krzeseł na każdym dziale, są to tzw. strefy odpoczynku. Inspektorzy uznali, że nie jesteśmy robotami i musimy czasami na kilka minut usiąść. Chcemy walczyć z systemem nadzoru w Amazonie globalnie, współpracując z organizacjami w innych krajach.

Magda: Amazon często pojawia się w dyskusjach jako przykład zastosowania nowoczesnych technologii. Na poziomie kontroli i przyspieszania pracy rzeczywiście jest firmą rozwiniętą technologicznie. Ale jeśli chodzi o dostępność udogodnień dla pracowników, pozostaje na minimalnym poziomie i korzysta głównie z pracy mięśni. Cały rozwój technologiczny dotyczy zwiększania kontroli i pomnażania zysków, a nie ułatwienia pracy, która pozostaje bardzo ciężka.

Kilka lat temu utworzono dział AFE, czyli zautomatyzowany dział pakowania, który miał być bardzo rozwinięty technologicznie, a okazał się mordęgą dla pracowników. Był tak skonstruowany, że bardzo przyspieszał pracę i oddziaływał na kondycję fizyczną i psychiczną pracownika. Kolorowe lampki wskazywały, jakie produkty należało pakować. Po 10 godzinach pracy w tym miejscu widziało się tylko migające lampki i biegających wokół kolegów. Presja była tak duża, że pracownicy potykali się i potrącali w biegu, dochodziło nawet do kłótni i bójek o towary. Firma w końcu przeorganizowała system lampek w dziale tak, że pracownicy trochę mniej ze sobą konkurują. Tym właśnie jest rozwój technologiczny w Amazonie, nie idzie w parze z odciążeniem pracowników i ułatwieniem pracy, lecz wręcz przeciwnie.

Mówiłyście już o dyskusji o logistyce jako swego rodzaju krwiobiegu globalnego kapitalizmu. Mówi się o tym, że kiedy produkcja i dystrybucja odbywają się zawsze „na czas”, zatrzymanie pracy w strategicznych lokalizacjach może zakłócić przepływ produktów i kapitału. Czy możliwe jest planowanie i koordynowanie takich działań w wielu miejscach? Czy jako Inicjatywa Pracownicza uczestniczycie w takim ruchu?

Agnieszka: Odpowiem przewrotnie. Zadałaś pytanie tak, jakby miała istnieć jakaś międzynarodowa frakcja, która kombinuje, jak zablokować kapitał za pomocą złożonej analizy struktury organizacji pracy w logistyce. A tego nie robi się przez analizę, lecz przez budowanie i wzmacnianie siły pracowników w konkretnym miejscu pracy. Oczywiście potrzebujemy takiej analizy historycznej i strukturalnej, musimy wiedzieć, jak zorganizowany jest globalny kapitalizm, aby działać skuteczniej. Jednak siły nie buduje się z zewnątrz ani na zewnątrz zakładów. To mozolna praca organizowania się na co dzień. Dopiero znając siłę naszego codziennego, lokalnego oporu możemy myśleć o tym, jakie mamy szanse na globalną koordynację. Dlatego na co dzień organizujemy się w naszym magazynie, mimo trudności wynikających z ustawy o związkach zawodowych czy realiów prawa do strajku w Polsce.

Logistyka stała się modnym tematem międzynarodowych dyskusji, opisuje się nowe zjawiska, podczas gdy jest ona po prostu przedłużeniem globalnej produkcji, przedłużeniem linii montażowej fabryk w Chinach. A te zjawiska są znane od lat. Sprzęt, technologie i algorytmy, które wykorzystuje Amazon, nie są wyjątkowe, to komputery, skanery i linie montażowe. W chińskich fabrykach, np. w Foxconn, widzimy te same metody zarządzania, dyscyplinowania pracowników, wykorzystywania pracy agencyjnej. Tam też pracownicy często protestują przez absentyzm i spowolnienie pracy. Zauważamy zainteresowanie tematem logistyki w ostatnim czasie, ale staramy się analizować te zmiany historycznie.

Związek działa w firmie już kilka lat. Jakie zmiany obserwowałyście w tym czasie?

Magda: Niedawno zadzwonił do nas pracownik mieszkający 100 kilometrów od magazynu, w miejscu, gdzie nie ma wielu zakładów pracy. Powiedział, że czytał naszą gazetę i ulotki i bardzo mu się podobały. Praca w Amazonie też mu się podoba, bo nigdy nie pracował w lepszym miejscu. Podoba mu się, że ktoś go dowozi do pracy, daje mu obiad, a menedżerka jest dla niego miła. Ale zadzwonił nie po to, żeby nam naubliżać od pasożytów, jak to się czasami zdarza. Zadzwonił, żeby podziękować, bo gdyby nie związek zawodowy, warunki pracy na pewno byłyby gorsze. Tam, gdzie pracował wcześniej, nie było związku. Widział, jak warunki z roku na rok stawały się coraz gorsze.

Amazon, który uchodzi za bardzo nowoczesny zakład pracy, dla pracowników jest cofaniem się w czasie, jeśli chodzi o prawa pracownicze, o wywalczony ośmiogodzinny dzień pracy, prawo do decydowania o tym, jak zorganizowany jest zakład, do wyższych pensji, do zabezpieczeń socjalnych. Myślę, że jako związek zawodowy zrobiliśmy kawał dobrej roboty, żeby to zatrzymać, wywieramy presję, żeby pracownikom pracowało się lżej, żeby zmniejszać poziom dyscypliny, żebyśmy mieli prawo do wpływu na zakład pracy i nasze życie.

Agnieszka: Inicjatywa Pracownicza powstała w Amazonie bardzo szybko, bo w grudniu 2014 r., czyli kilka miesięcy po otwarciu magazynu. Trudno powiedzieć, jakie byłyby tu warunki pracy bez związku, bo przez te lata IP była aktywnym graczem. Nie znamy Amazona bez nas. Rzeczywiście wiele praktyk, które obserwujemy w innych magazynach, np. przy zwalnianiu stałych pracowników, tutaj się nie zdarza, bo patrzymy kierownictwu na ręce.

Co więcej, dzięki działalności wielu osób, warunki pracy w Amazonie są tematem publicznej dyskusji. Ale to nie jest tak, że dziennikarze, narażając się Amazonowi, kilkoma artykułami wywołali ten temat. To wynika z organicznej pracy, w którą zaangażowane są dziesiątki osób i wiele z nich zapłaciło cenę za tę publiczną dyskusję i widoczność tematu. Nasze ostatnie stanowisko dotyczyło zwolnienia Mai Staśko za artykuł o warunkach pracy, ale znamy dziesiątki osób, które nie są osobami publicznymi, a także zostały zwolnione. Reprezentowaliśmy i nadal reprezentujemy je w sądach. Życzyłabym sobie, żeby pracownicy innych firm wnieśli do debaty publicznej historie ze swoich zakładów pracy, żeby podobnie dyskutowało się o warunkach w H&M, w DHL i innych miejscach. Moglibyśmy prowadzić wtedy dyskusję o warunkach pracy w Polsce, podważając szereg mitów, które są tak popularne.

Jakie mity masz na myśli?

Agnieszka: Po pierwsze, mit rynku pracownika, który jest kreowany na przekór codziennemu doświadczeniu. Widzimy to, działając wewnątrz fabryk czy magazynów. Drugi mit to koniec pracy przemysłowej. Wszyscy będziemy teraz rzekomo pracować w usługach albo przed komputerem w domu. Tymczasem ma miejsce rekoncentracja pracowników pod jednym dachem, bo ich kooperacja w procesie produkcji jest rentowna. Rzecz w tym, że zyski z tej kooperacji są przechwytywane przez Bezosa i jemu podobnych. Po trzecie: mit technologii, która nas wyzwoli. Zainteresowanie dużymi zakładami pracy i tym, jak wykorzystują technologię, też powinno zaistnieć w dyskusji publicznej. Okazuje się, że skupiając jak najwięcej ludzi pod jednym dachem, tak jak sto lat temu, i kontrolując ich pracę za pomocą narzędzi nadzoru i dyscypliny, można wyciągnąć najwięcej wartości dodatkowej. Po to wprowadza się technologiczne zmiany – a nie po to, by ulżyć pracownikom. Stawką jest to, w czyjej kieszeni ten zysk wyląduje.

Dziękuję za rozmowę.

10 lutego 2019 r.

Dział
Wywiady
Z numeru
Nowy Obywatel 29(80) / Wiosna 2019 " alt="">
komentarzy
Przeczytaj poprzednie