Obiecywali jak nigdy, nie dotrzymali słowa jak zawsze, czyli społeczna odpowiedzialność biznesu po polsku

Jesień 2012 |

Od kilku lat obserwujemy w Polsce modę na społeczną odpowiedzialność biznesu (SOB lub z ang. CSR – corporate social responsibility). Ogromną popularnością cieszą się oferty konkursowe i certyfikaty dla etycznie działających firm, przedsiębiorcy tworzą strony internetowe i działy zajmujące się pozaekonomicznymi aspektami aktywności gospodarczej. Jednocześnie SOB zmienia oblicze – nie ma być już jedynie filantropią i PR-ową zagrywką, lecz istotnym elementem zarządzania organizacją. Apologeci dzikiego kapitalizmu widzą w tych trendach dowód efektywności niewidzialnej ręki rynku, która uzgadnia interesy przedsiębiorców z oczekiwaniami konsumentów, lokalnych społeczności, pracowników i dbałością o środowisko naturalne. Czy jednak faktycznie stoimy w obliczu przełomu, który znacząco podniesie jakość naszego życia? Strategie polskich przedsiębiorców rozwiewają złudzenia.

Jak to się robi za zachodnią miedzą?

Niektóre zachodnie doświadczenia mogły dawać nadzieję, że polska moda na SOB przyniesie korzyści. Działania założonej przez Raya Andersona (1934–2011) korporacji Interface Inc. stanowią przykład, że SOB może być strategią, która opłaca się zarówno firmom, jak i społeczeństwu. Ten niekwestionowany potentat w produkcji i sprzedaży wykładzin dąży do tego, by zniwelować oddziaływanie środowiskowe. Anderson rozpoczął swój plan, który nazwał „misją 0”, w 1994 r. pod wpływem lektury „The ecology of commerce” Paula Hawkena. Autor książki dowodził, że tylko korporacje posiadają wystarczające środki finansowe i techniczne, by poradzić sobie z globalnymi problemami ekologicznymi.

„Misja 0” ma być ukończona do roku 2020 i jak na razie przebiega sprawnie: w 2009 r. Anderson deklarował, że Interface znajduje się w połowie drogi do celu, mimo że do produkcji wykładzin potrzebne są paliwa kopalniane (np. ropa naftowa), a więc surowce powodujące silne zanieczyszczenia środowiska. Firma Andersona zastosowała strategię cradle and return to cradle (od kołyski z powrotem do kołyski), która polega na zamknięciu cyklu produkcyjnego wykładzin. Intercom na każdym etapie produkcji dąży do wprowadzenia innowacji technologicznych, dzięki którym w trakcie recyklingu będzie mógł odzyskać cały uprzednio wykorzystany nylon i użyć go do następnych produkcji. Zasada cradle and return to cradle wiąże się również z odpowiedzialnością za losy własnego towaru – firma Andersona nie sprzedaje wykładzin, lecz oddaje je w leasing, odzyskując od klientów produkt, gdy ten jest już przeznaczony do utylizacji.

Jak przyznają przedstawiciele korporacji, strategia SOB jest jednym z najważniejszych czynników, które przyczyniły się do rynkowego sukcesu firmy i sprawiły, że stała się odporna na kryzysy gospodarcze.

Innym ciekawym przykładem jest historia powstania rynku lodówek LPG w Niemczech. W 1987 r. ONZ podpisała tzw. Protokół Montrealski, wzywający do redukcji emisji substancji zubażających warstwę ozonową. W 1991 r. Greenpeace rozpoczął rozmowy z niemiecką firmą DKK Scharfenstein, namawiając jej właścicieli do zastąpienia lodówek wykorzystujących chlorofluorowęglowodory sprzętem opartym na technologii LPG, która jest znacznie korzystniejsza dla środowiska. Producent wprowadził innowację. Społeczeństwo niemieckie w krótkim czasie zrezygnowało z zakupów lodówek starej generacji. Aby nadążyć za nowym trendem konsumpcyjnym i konkurencją, już w 1994 r. swoje strategie musieli zmienić dwaj potentaci na rynku AGD – firmy Bosch i Liebherr. Ostatecznie nowy rynek lodówek LPG całkowicie wyparł dawny, redukując tym samym środowiskowe koszty zewnętrzne.

Gdy przyjrzymy się finansowym i pozaekonomicznym skutkom działalności Interface i DKK Scharfenstein, to nie może dziwić, że – jak wykazują badania PricewaterhouseCoopers i MillwardBrown SMG/KRC z 2012 r. – przedsiębiorcy coraz częściej traktują SOB już nie jako filantropię czy PR, lecz jako długofalową politykę zarządzania ryzykiem i wartością własnych organizacji. Takie stanowisko jest widoczne zwłaszcza wśród dużych firm, gdyż to one najszybciej reagują na nowe trendy i innowacje. Strategie zarządzania ryzykiem i wartością organizacji to oczywiście metody powiększenia zysków przynoszonych przez firmy. Zysk przekłada się natomiast na wynagrodzenia kierownictwa, stanowiąc bodziec motywujący przedsiębiorców do podjęcia odpowiednich działań. Zgodnie ze wspomnianymi badaniami, już teraz przedsiębiorcy wymieniają korzyści finansowe jako drugie w kolejności zalety SOB. Gdy zsumujemy odpowiedzi nr 3 („przychody”) i 5 („oszczędności”), to otrzymamy 65 proc. głosów (tylko 9 proc. mniej niż w przypadku odpowiedzi „pozytywny wizerunek”).

Ponadto piewcy nowych strategii podkreślają, że firma, która nie dba o swój interes, nie może uchodzić za społecznie odpowiedzialną. Przedsiębiorcy, którzy zlekceważyliby reguły ekonomii i doprowadzili organizację do upadku, pozbawiliby pracowników źródła utrzymania. Tym samym nie wywiązaliby się ze swego najważniejszego zobowiązania społecznego. Bankructwo organizacji może również odbić się na jej otoczeniu, wywołując falę dalszych niekorzystnych wydarzeń. Te przypadki stanowią mocny argument na rzecz nowej definicji SOB: interesy przedsiębiorców i reszty społeczeństwa tworzą w takich okolicznościach harmonijną całość. Przewaga nowego ujęcia SOB bierze się również stąd, że jej strategie nie są tylko dodatkiem do właściwych działań przedsiębiorstwa. Skoro społeczna odpowiedzialność jest istotnym elementem zarządzania wartością organizacji, to wydatki na nią nie są obcinane nawet wtedy, gdy firma zmaga się z trudnościami finansowymi. Inaczej sytuacja wygląda w przypadku filantropii: w kryzysowych sytuacjach przedsiębiorstwa w pierwszej kolejności rezygnują z działalności dobroczynnej.

Z punktu widzenia społeczeństwa nie wszystkie praktyczne konsekwencje takiego rozumienia SOB są jednak korzystne. Nie sposób bowiem z góry przesądzać, że interesy firmy i jej społecznego otoczenia zawsze można ze sobą pogodzić. SOB jako strategia generuje bardzo zróżnicowane modele biznesowe. Niektóre z nich – jak w przypadku Interface i DKK Scharfenstein – spełniają bardzo wysokie normy etyczne, inne stanowią karykaturę odpowiedzialności.

Co z ciebie wyrośnie?

Niestety najnowsze inicjatywy SOB w naszym kraju pokazują, że nie powinniśmy oczekiwać znaczącej poprawy w standardach prowadzenia biznesu, mimo że polscy przedsiębiorcy deklarują, iż są tym zainteresowani. Czekają nas raczej wyrafinowane kampanie PR-owe, skrywające niemoralne praktyki.

Na przykład na konferencji poświęconej SOB prezes bardzo dużej firmy konsultingowej i znany specjalista od zarządzania ryzykiem przekonywał słuchaczy, w zdecydowanej większości menedżerów wysokiego szczebla, że społeczna odpowiedzialność może polegać na… wyzysku. Mówiąc o tzw. ryzykach reputacyjnych firmy, związanych z outsourcingiem, stwierdził on, że ochroniarze i sprzątaczki zatrudnieni przez agencje pośrednictwa pracy są wyzyskiwani. Zwrócił następnie uwagę, że protesty tych grup społecznych mogą odbić się niekorzystnie na wizerunku firmy, która korzysta z usług agencji. Prelegent radził zatem, by przedsiębiorcy wywierali presję na dostawcach usług i podwykonawcach, którzy mieliby dążyć do poprawy warunków pracy i wynagrodzeń zatrudnionych przez nie osób. Nie sugerował on jednak żadnej istotnej zmiany: poprawa powinna być taka, żeby załagodziła krytykę, ale nie podniosła kosztów pracy. Na SOB pracownicy agencji skorzystaliby niewiele – nadal byliby wyzyskiwani.

Zwolennikiem prowadzenia takich prowizorycznych działań spod znaku SOB jest np. firma Provident Polska SA. W 2010 r. zorganizowała okrągły stół, przy którym spotkało się 31 reprezentantów jej otoczenia biznesowego – tzw. interesariuszy. Tego rodzaju spotkania mają pomóc firmom poznać oczekiwania grup społecznych, które posiadają wpływ na wartość organizacji, i tym samym uniknąć zagrożeń lub wykorzystać nowe szanse na rozwój. Na Zachodzie od kilkunastu lat regularnie prowadzi je np. koncern Shell, który konsultuje wszystkie nowe projekty z rzecznikami różnych grup interesariuszy, by uniknąć protestów podobnych do tych, jakie w 1995 r. wywołał szkodliwy dla środowiska plan zatopienia na Atlantyku platformy wiertnicznej Brent Spar. W Polsce inicjatywa Providenta była zupełną nowością. Efektem okrągłego stołu była lista 32 oczekiwań. Jak zapewnia zarząd przedsiębiorstwa, wszystkie postulaty z wyjątkiem trzech, których nie można było zrealizować ze względów prawnych, zostały wprowadzone w życie. Na spotkaniu zabrakło jednak grupy kluczowej – zadłużonych „przedstawicieli” firmy. Jak tłumaczyło kierownictwo Providenta, instytucja nie zaprosiła dłużników, gdyż ci już wcześniej unikali z nimi kontaktu. Takie wyjaśnienia wydają się być jednak niewystarczające, gdy weźmie się pod uwagę, że to właśnie oni stanowią największą, po klientach spłacających długi terminowo, grupę interesariuszy firmy (są kilka razy liczniejsi od pracowników). Brak wystosowanych zaproszeń do kluczowych partnerów świadczy o tym, że instytucja finansowa nie chce prowadzić poważnych rozmów na temat swojej działalności i wprowadza tylko takie zmiany, które nie naruszają najbardziej kontrowersyjnych zasad jej funkcjonowania.

Innym niewygodnym dla polskich firm zagadnieniem jest brak systematycznych i całościowych strategii SOB. Opinie audytorów, specjalistów od BHP i prawników są gromiące: SOB zajmuje peryferyjną pozycję w zarządzaniu firmą i bardzo często towarzyszą jej skandaliczne praktyki. Odpowiedzialne działania przedsiębiorców kończą się zazwyczaj na stworzeniu osobnego działu w firmie, który zajmuje się problemami społecznymi i ekologicznymi. Pracownicy tych działów są faktycznie dobrymi specjalistami od SOB, jednak ich decyzyjność jest niewielka. Audytorzy podkreślają, że znajomość pozaekonomicznych aspektów biznesowej działalności powinna być udziałem nie tylko niewielkiej grupy zatrudnionych, ale wszystkich pracowników. W Polsce nagminnie powtarzają się sytuacje, gdy firmy, które chcą uchodzić za odpowiedzialne, nie szkolą zatrudnionych w zakresie praw pracowniczych. Nie powinno to dziwić, skoro wiele z nich świadomie łamie uprawnienia swoich pracowników. Znany jest przypadek, gdy przedsiębiorstwo prowadziło dział SOB, a jednocześnie nie pozwalało pracownikom na korzystanie z przysługujących im przerw w pracy, nakazując załatwianie potrzeb fizjologicznych w pieluchy.

Opinie audytorów mają swoje odbicie w statystykach. Zgodnie z rejestrem Social Accountability Accreditation Services (SAAS) w Polsce tylko osiem firm ma certyfikat SA 8000, kolejnych kilka prowadzi starania, by wdrożyć jego zasady (na świecie ten certyfikat posiada łącznie prawie 3000 firm). Trzeba dodać, że SA 8000 jest najbardziej podstawowym standardem, którego reguły powinny być oczywiste. Mowa tu bowiem o takich zasadach jak np. zakaz pracy przymusowej, stosowania przemocy fizycznej i psychicznej, dyskryminacji, zatrudniania dzieci, opłacania pracowników poniżej ustawowego minimum, a także przestrzeganie zasad BHP, uprawnień do zrzeszania się, zbiorowych negocjacji itd. Aż dziw, że trzeba to audytować.

Czym więc zajmują się pracownicy działów SOB w Polsce? Największą popularnością cieszy się organizowanie akcyjnego wolontariatu, w którym udział biorą pracownicy (wolontariat pracowniczy) lub członkowie lokalnych społeczności. Takie działania rzeczywiście dobrze realizują założenia nowych strategii SOB, gdyż akcyjny wolontariat zwiększa motywację i lojalność pracowników, przyczyniając się tym samym do poprawy wyników finansowych firm. Zarazem jest on łatwy do przeprowadzenia: wolontariusze angażują się bowiem tylko jednorazowo, np. odnawiają budynki domów dziecka. W Polsce tę taktykę SOB szczególnie mocno rozwinęła korporacja DB Schenker – jedno z największych przedsiębiorstw logistycznych na świecie – która dysponuje osobnym budżetem na wolontariat pracowniczy i sformułowała złożony system oceny projektów nadsyłanych przez samych pracowników. Z punktu widzenia społecznych korzyści działania DB Schenker i innych firm korzystających z tej formy SOB nie są jednak żadną rewolucją – nie różnią się one przecież znacząco od filantropii.

Inną często stosowaną w Polsce strategią SOB są akcje edukacyjne z wiedzy o ekonomii i finansowości. Firmy uczą najuboższych, jak powinni racjonalnie zarządzać pieniędzmi, których, nawiasem mówiąc, nie mają. Osoby prowadzące takie szkolenia i wykłady wychodzą z założenia, że rolą przedsiębiorstw nie jest płacenie pracownikom przyzwoitych pensji, ale dawanie im „wędki zamiast ryb”. Metafora wędki jest zresztą jedną z ulubionych przenośni stosowanych przez przedsiębiorców. Kiedy takiej retoryki używają organizacje pozarządowe, zajmujące się np. problemami rozwoju globalnego Południa, bywa ona uzasadniona. W ustach kierowników firm brzmi natomiast jak szyderstwo: przecież miejscem połowu miały być właśnie przedsiębiorstwa. Poza tym nie wolno zapominać, że niskie pensje są spowodowane „wyścigiem na dno”, który prowadzą przedsiębiorstwa, by zmniejszyć koszty pracy. Gdy już swój cel osiągają, wówczas sięgają po SOB i uczą najuboższych, jak przeżyć za głodowe wynagrodzenia. Jak widać, kapitalizm to system heroicznie walczący z problemami, które sam stwarza.

Co robić?

Nietrudno się domyślić, dlaczego SOB rozumiana jako strategia zarządzania stwarza taką rozbieżność standardów. Społeczna odpowiedzialność stanowi tu niejako tylko efekt uboczny działań zmierzających do wzrostu wartości firmy. Gdyby ktoś niezbicie dowiódł, że wyzysk, niesprawiedliwość, korupcja, przestępczość i degradacja środowiska są najlepszymi metodami prowadzenia biznesu, to w myśl nowego ujęcia SOB kierownictwo firmy byłoby zwolnione z jakiejkolwiek odpowiedzialności przed ogółem społeczeństwa. Co prawda nie musimy obawiać się, że ktoś obroni kiedyś taką tezę, ale dotychczas nie powstały też żadne badania, które wykazywałyby coś przeciwnego: powszechną opłacalność SOB. W tej sytuacji możemy rozsądnie przyjąć, że odpowiedzialność opłaca się przedsiębiorcom tylko okazyjnie.

Z całą pewnością obniżanie standardów etycznych strategii biznesowych bierze się stąd, że firmy dostrzegają szanse w nieuczciwych praktykach. Z tego powodu Wayne Visser – założyciel organizacji CSR International – określił SOB mianem martwej idei. Po działalności zorientowanej na zysk – argumentuje Visser – nie należy oczekiwać, że stanie się ona zarzewiem poważnej zmiany systemowej. Faktycznie, choć początków nowoczesnego SOB na Zachodzie można doszukiwać się już w połowie lat 50. XX w., to nie rozwiązała ona dotąd żadnego globalnego problemu. Visser pisze: Praktycznie każdy dostępny sposób mierzenia czynników społecznych, środowiskowych i etycznych w działalności biznesu wskazuje na totalną katastrofę, której CSR nie był w stanie nawet częściowo zapobiec. Jeśli więc wiążemy z SOB duże nadzieje, stanowi to tylko przejaw półperyferyjnego usytuowania Polski: oto kolejna importowana idea, którą zaczynamy dyskutować w czasie, gdy Zachód przestaje w nią wierzyć.

Niemniej nie można zaprzeczyć, że nowe strategie SOB niosą pewien potencjał, który warto wykorzystać tam, gdzie jest to rzeczywiście możliwe. Czy moda na etyczny biznes może przyczynić się do tego, że nasze życie choćby pod paroma względami będzie lepsze, a przynajmniej – znośniejsze? Mimo wszystko SOB wydaje się jedynym rozwiązaniem, które jest teraz na wyciągnięcie naszych rąk. W najbliższym czasie nie powinniśmy oczekiwać systemowej zmiany: gospodarka kapitalistyczna nie zostanie wyparta przez np. spółdzielczą, a prywatna struktura własności środków produkcji będzie nadal stanowiła przyczynę tego, że nieliczne finansowe elity pasożytują na społeczeństwie i środowisku. W tej sytuacji nie pozostaje nic innego, jak skorzystać z zachodnich doświadczeń. Płynie z nich jedna istotna lekcja dotycząca etycznego biznesu, która bardziej zainteresuje obywateli i konsumentów niż samych przedsiębiorców: SOB wymaga społecznej kontroli. Jeśli chcemy społecznie odpowiedzialnego biznesu, to musimy sprawić, by się opłacał – powinniśmy szukać środków, za pomocą których będziemy mogli karać i nagradzać za pozafinansowe skutki działalności przedsiębiorców.

Aby zrozumieć, w jaki sposób można wymóc na firmach stosowanie SOB, musimy przyjrzeć się, skąd bierze się wartość organizacji. W wyniku bardzo dynamicznych przemian w ciągu ostatnich dziesięcioleci doszło do znaczącej zmiany w strukturze aktywów dużych przedsiębiorstw. W 1980 r. udział aktywów niematerialnych stanowił tylko 40 proc. całej wartości rynkowej organizacji. W 2000 r. ten odsetek wynosił już 86 proc. Stosując uogólnienie, można zatem powiedzieć, że wartość nowoczesnego przedsiębiorstwa to aktywa niematerialne. Mówiąc najkrócej, są one zaufaniem: właścicieli i akcjonariuszy wobec tego, że organizacja będzie się dalej rozwijać, przynosząc zyski i dywidendy; klientów do jakości produktów; kontrahentów, że przedsiębiorstwo wywiąże się ze zobowiązań finansowych; pracowników, że otrzymają należne im wypłaty.

Źródłem zaufania są natomiast oczekiwania różnorodnych grup nazywanych interesariuszami, które tworzą otoczenie przedsiębiorstwa. Choć w każdej branży wygląda to nieco inaczej, to można przedstawić pewną uogólnioną klasyfikację interesariuszy, która odpowiada sile, z jaką oczekiwania poszczególnych grup wpływają na wartość organizacji. Najwyższa kadra kierownicza dużych polskich firm do kategorii najważniejszych interesariuszy zalicza właścicieli, konsumentów i pracowników. Za nimi plasują się rządy, instytucje regulujące, podwykonawcy i dostawcy, a dalej – banki, ubezpieczyciele, konkurencja, media i analitycy, lokalne społeczności, organizacje pozarządowe oraz lokalne i globalne środowisko. Oprócz nich można wyróżnić również takie grupy interesariuszy, które pozostają poza świadomością polskich przedsiębiorców. Wymienić tu należy zwłaszcza obywateli, środowiska akademickie, różne kategorie samozatrudnionych, osoby pracujące na „umowach śmieciowych” i zatrudnione przez agencje pracy.

Chcąc dobrze zrozumieć wpływ oczekiwań interesariuszy na wartość organizacji, możemy zastosować analogię odnoszącą się do teorii doboru naturalnego (tym porównaniem posługują się sami przedsiębiorcy, gdy wyjaśniają funkcjonowanie własnych firm). Interesariusze, ich oczekiwania i zaufanie tworzą środowisko, w którym „żyje” i rozwija się organizacja. Strategia biznesowa, która skutecznie realizuje oczekiwania różnych grup i buduje ich zaufanie, przekłada się na wzrost przedsiębiorstwa. Jednak zmiana środowiskowa – czyli zmiana oczekiwań – wymaga od organizacji powtórnej adaptacji do wymagań stawianych przez otoczenie. Jeśli podmiot gospodarczy nie potrafi dostosować swojej strategii do nowych warunków dyktowanych przez oczekiwania interesariuszy, to traci ich zaufanie – w konsekwencji kurczy się jego wartość. Dalsza inercja prowadzi do załamania się zaufania i „śmierci” organizacji. Znaczenie oczekiwań interesariuszy potwierdza poniższy wykres przedstawiający przyczyny zmian strategii największych polskich przedsiębiorstw: do interesariuszy odnosi się 5 z 11 najważniejszych czynników.

Przedstawioną dynamikę interakcji między przedsiębiorstwami a interesariuszami można potraktować także jako model generowania przemocy strukturalnej. Przemoc o charakterze strukturalnym charakteryzuje się tym, że nie mieści się ona w ramach jakiegoś systemu, ale odwrotnie – niejako z zewnątrz wpływa na układ, zmieniając zasady gry, których muszą przestrzegać różni aktorzy życia społecznego. Zazwyczaj to duże przedsiębiorstwa generują przemoc strukturalną. Tworzą one nowe normy np. za pośrednictwem lobbingu. Jednak świadomi swojego znaczenia interesariusze mogą w wielu sytuacjach odwrócić tę relację – to ich oczekiwania stanowią bowiem reguły, których firmy muszą przestrzegać. Struktura wartości, która opiera się na aktywach niematerialnych, daje interesariuszom możliwość skutecznego kontestowania nieodpowiedzialnych przedsiębiorstw.

Ciekawym przykładem jest historia oporu przeciwko działaniom Coca-Coli w Indiach. Koncern był w tym kraju oskarżany o spowodowanie zanieczyszczeń wód gruntowych i gleby, spadek poziomu wód oraz stosowanie w produktach substancji, które zagrażały zdrowiu konsumentów. Akcję rozpoczął Amit Srivastava z organizacji pozarządowej Global Resistance, który odwiedził wiele amerykańskich kampusów i założył stronę internetową www.indiaresource.org, aby przedstawić różnym środowiskom, w jaki sposób Coca-Cola niszczy zasoby naturalne i szkodzi lokalnym społecznościom w Indiach. Już w początkowym okresie działań Global Resistance protest poparły trzy amerykańskie kampusy, zakazując sprzedaży na swoim terenie produktów koncernu i prowadząc kampanię informacyjną. Później do konsumenckiego bojkotu przyłączały się kolejne uczelnie ze Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i Kanady. W tym samym czasie wyzwanie Coca-Coli rzucił sąd w stanie Radżastan, nakazując firmie umieszczać na produktach etykietę informującą o zagrożeniach dla zdrowia, jakie stwarzają pestycydy używane w procesie produkcji napojów. Polityce firmy sprzeciwiło się także indyjskie Ministerstwo ds. Zasobów Wodnych, pracownicy zakładów Coca-Coli oraz lokalne społeczności, gdy rządowe badania wykazały, że fabryki koncernu, pobierając na potrzeby produkcji zbyt dużą ilość wody, przyczyniły się do niedoboru wody w 50 wioskach leżących w rejonie Kala Dera. Lokalnym społecznościom przyszedł z pomocą ruch Sarvodaya, Armia Śiwy oraz Sangharsh Samiti (komitet walki), pomagając mieszkańcom w przeprowadzeniu bandh – protestu, który polega na zaprzestaniu pracy i wymiany handlowej. Natomiast lokalne władze innego regionu, Kerali, kierując się podobnymi pobudkami, zamknęły w marcu 2004 r. rozlewnię koncernu wartą 16 mln dolarów. Nie były to jedyne straty Coca-Coli: w wyniku działań różnych grup interesariuszy odnotowała ona w 2006 r. 12-procentowy spadek sprzedaży swoich produktów.

Reakcja kierownictwa i właścicieli była natychmiastowa. Coca-Cola już w 2007 r. zaangażowała się w projekty mające na celu poprawę dostępu do wody pitnej, m.in. zamontowała w Indiach 270 urządzeń służących do poławiania wody deszczowej, obiecując montaż kolejnych instalacji w następnych latach, i zobowiązała się przywracać do systemu wód podziemnych ? wody wykorzystanej w produkcji. Koncern zaczął także wywierać presję na dostawcach, aby również oni wdrożyli zasady SOB. Najbardziej wymiernym efektem działań koncernu było zmniejszenie zużycia wody potrzebnej do wyprodukowania jednego litra napoju – z 3,14 do 2,54 litra.

Historia tych protestów stanowi szczególnie interesujące studium przypadku. Skuteczne bojkoty zwykle kojarzą nam się z bogatymi krajami Zachodu, gdzie już od lat 60. i 70. istniały silne ekologiczne i konsumenckie ruchy społeczne, a zasobność portfeli mieszkańców pozwala im na swobodny wybór produktów. Tymczasem przykład Indii pokazuje, że kontestacja biznesu jest możliwa również w biednych regionach świata i mogą ją przeprowadzić interesariusze, którzy uchodzą za słabe podmioty, jeśli tylko potrafią odpowiednio skoordynować swoje działania. Skuteczny nacisk na Coca-Colę został zapoczątkowany przez organizację pozarządową, czyli – stosując klasyfikację polskich przedsiębiorców – interesariusza trzeciej kategorii. Włączyła ona następnie do działań liczne uczelnie wyższe – podmioty rzekomo pozbawione siły sprawczej – które skutecznie kreowały oczekiwania konsumentów. Od tej pory protesty rozwijały się na zasadzie kuli śnieżnej: łącznie w akcji wzięło udział aż osiem różnych kategorii interesariuszy z całego świata. Zdaje się, że to właśnie ta międzygrupowa solidarność przesądziła o sukcesie. Gdyby naprzeciwko koncernu stanęła tylko jedna grupa interesariuszy, to prawdopodobnie nie wytworzyłaby ona masy krytycznej potrzebnej do obniżenia wartości przedsiębiorstwa.

Warto też zwrócić uwagę, że formy oporu skierowane przeciwko działaniom Coca-Coli były bardzo zróżnicowane. Kontestacja odbywała się na każdym dostępnym poziomie: konsumenckim, prawnym i politycznym. Oczywiście włączanie się do akcji różnych interesariuszy sprzyja różnicowaniu strategii, gdyż każda ich grupa dysponuje innymi środkami wywierania presji. Nie należy przy tym zapominać, że poszczególne osoby wchodzą w krąg wielu grup interesariuszy i mogą jednocześnie stosować kilka strategii buntu – w końcu wszyscy jesteśmy zarazem konsumentami i obywatelami.

Interesariuszom najłatwiej jest wyegzekwować wprowadzenie strategii SOB od tych przedsiębiorstw, które zbliżają się do ideału ekonomicznej racjonalności. Mamy tu do czynienia ze zjawiskiem analogicznym, dostrzeżonym już w okresie nowożytnym przez politycznych teoretyków: aby proponować racjonalne rozwiązania problemów politycznych, należy założyć, że członkowie zrzeszeń politycznych potrafią rozpoznawać własne interesy i dobierać do ich realizacji odpowiednie środki. W wypadku podmiotów ekonomicznych „rozumem” są narzędzia szacowania ryzyka. Nawet najbardziej zmobilizowane społeczeństwo musiałoby nieustannie wchodzić w otwarte konflikty z przedsiębiorstwami, jeśli te nie potrafiłyby wykorzystać metod szacowania społecznych i środowiskowych skutków swojej działalności.

Problem ten zapewne dotyczyłby polskiego społeczeństwa, gdyby chciało wyegzekwować na organizacjach stosowanie strategii SOB. Jak pokazują opracowania stworzone na potrzeby wewnętrzne polskiej firmy doradczej Abadon Consulting, przedsiębiorstwa wciąż uczą się wykorzystywać instrumenty oceny ryzyka. Wśród audytowanych przez Abadon Consulting firm tylko 16 proc. prowadziło kompleksową strategię SOB (60 proc. nie miało żadnej), przy czym zaledwie 5,9 proc. szczegółowo raportowało ryzyka ESG (environment – środowisko, social responsibility – społeczna odpowiedzialność, corporate governance – ład korporacyjny), w oparciu o które sporządza się pozaekonomiczną ocenę przedsiębiorstw. Niski odsetek organizacji raportujących ryzyka ESG stawia pod znakiem zapytania skuteczność kompleksowych strategii SOB wprowadzanych przez pozostałe 10,1 proc. firm. Firmy zmuszone przez społeczeństwa do stosowania nowych narzędzi biznesowych będą szybciej uczyć się szacowania ryzyka, gdyż wymaga tego ekonomiczna racjonalność. Dzięki temu w przyszłości będą sprawniej odpowiadać na oczekiwania interesariuszy.

Tak, tak, tam w lustrze to niestety ja

Etyczne standardy prowadzenia biznesu są w dużym stopniu odbiciem społecznej solidarności i mobilizacji mieszkańców do walki o własne interesy. To nie zasługa niewidzialnej ręki rynku, że SOB rozwija się najszybciej tam, gdzie obywatele są gotowi kontestować nieodpowiedzialnych przedsiębiorców. Skoro biznesmeni zainteresowani są tylko zyskiem, to powinniśmy dążyć do tego, by działalność o niskim standardzie przestała się opłacać. W ten właśnie sposób skłonimy polskie firmy do wprowadzenia innowacyjnych strategii SOB, które zmniejszą negatywne konsekwencje przedsięwzięć ekonomicznych. Przykład Indii pokazuje, że kraje dużo biedniejsze niż Polska potrafią wymóc na największych koncernach zmianę polityki, a rzekomo najsłabsi interesariusze są niezwykle skuteczni. Trzeba więc jasno stawiać swoje oczekiwania i konsekwentnie domagać się ich spełnienia. Bodziec do przemian musimy dać sami, bo przyglądając się dotychczasowym działaniom przedstawicieli polskiego biznesu możemy być pewni, że mimo szczytnych deklaracji, są oni zainteresowani wyłącznie robieniem PR-owego cyrku.

Przemysław Wewiór

(ur. 1986) – absolwent filozofii na Uniwersytecie Mikołaja Kopernika i doktorant na Wydziale Nauk Społecznych Uniwersytetu Wrocławskiego. Autor wielu tłumaczeń i publikacji naukowych, dotyczących głównie historii idei w okresie nowożytnym. Pasjonat biegania, miasta Łodzi i dobrych seriali. Kontakt: pwewior@gmail.com

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>