Jesteście związani z drugim co do wielkości związkiem zawodowym w Islandii – Anna jest członkinią zarządu, Maxim liderem Działu Organizacji. Jakie różnice szczególnie rzucają się w oczy przy porównaniu Islandii z Polską w tej kwestii?

Anna Marjankowska: Gdy czytałam ostatnie statystyki, to w Polsce 5% dorosłych było zrzeszonych w związkach zawodowych. W Islandii członkostwo w związkach zawodowych jest automatyczne, pracodawca ma obowiązek płacić składki za swojego pracownika. Od pierwszej i każdej kolejnej wypłaty składka – 0,7% pensji – odprowadzana jest do związku. Jeżeli zaczynasz pracę w hotelu lub w firmie transportowej, prawdopodobnie należysz do naszego związku zawodowego – Efling. Jesteśmy drugim największym związkiem zawodowym w Islandii. Pierwszym jest VR, który zrzesza pracowników biurowych i sprzedawców. Do nas należą pracownicy „niewykwalifikowani”: kierowcy, sprzątający, kelnerzy – wszystkie zajęcia traktowane jako wejściowe na rynek pracy. W Islandii działa około 130 różnych związków. Wszystkie są zjednoczone w organizacji parasolowej, która nazywa się ASI.

W zeszłym roku kierownictwo związku zmieniło się i dominuje w nim grupa bojowo nastawionych działaczy.

A. M.: Osiem nowych osób w 15-osobowej radzie związku (połowa jest wymieniana co dwa lata) zostało wybranych w ostatnich wyborach. Były to pierwsze demokratyczne wybory w Efling od wielu lat, bo wcześniej nie było zwyczaju zgłaszania alternatywnej listy kandydatów. Przewodnicząca związku, Sólveig Anna Jónsdóttir, jest niezwykle charyzmatyczną osobą, wypowiadała się publicznie krytykując działania rządu już w czasie kryzysu w 2008 r., jej przemówienia i teksty, w których mówi z perspektywy przeciętnej pracowniczki (przez 10 lat pracowała w przedszkolu i dorabiała w sklepie, żeby związać koniec z końcem) mają wielką popularność i wyróżniają się na scenie politycznej zdominowanej przez milionerów. Na alternatywnej liście do rady zarządu pierwszy raz w historii obok islandzkich pojawiły się nazwiska migrantów – Magdaleny Kwiatkowskiej, Jamiego McQuilkina i moje. 6 marca 2018 ogłoszono, że wygraliśmy z 80-procentowym poparciem.

Czy moglibyście przybliżyć specyfikę islandzkiego systemu związkowego?

Maxim Baru: W tradycji syndykalistycznej istnieje termin „closed shop”: obowiązkowe członkostwo w związku, jeżeli w ogóle chce się pracować. Wiele związków sprzeciwiało się takiemu układowi, ponieważ w rezultacie tworzy to system, w którym związek współpracuje z pracodawcą – część każdej wypłaty wędruje do związku. Gdy nie ma świadomej zgody i demokratycznej umowy na samym wstępie, związek jako taki nie jest zmotywowany, by ci pomagać. Obecnie staramy się zmienić tę kulturę od strony pracowników, a nie od strony formalnych struktur. Członkostwo w związkach jest powszechne. Coś podobnego istnieje też w innych krajach. W Kanadzie, jeśli w danym zakładzie ponad 50% ludzi należy do związku, to na mocy prawa jest uznany za uzwiązkowiony i składka odprowadzana jest od pensji wszystkich osób zatrudnionych. Patrząc historycznie – beneficjentami takiego systemu byli zarówno szefowie, jak i związki. To właśnie są systemowe ramy, z którymi musimy się zmierzyć. Spotykamy się z pracownikami i staramy się ich przekonać do zasadności naszej walki. Miarą zaangażowania pracownika w wielu krajach jest to, czy zapisał się do związku i czy płaci składki. Działa to też w drugą stronę: jeśli ktoś uważa, że związek robi coś źle, może go opuścić. Ale nie w Islandii – tutaj nie możesz się wypisać.

Jak wygląda w Islandii prawo do strajku?

M. B.: Mamy do czynienia z formalnym porozumieniem pokojowym pomiędzy pracą a kapitałem. W sensie czysto legalnym, pracownicy w żadnym momencie nie mają prawa do podjęcia akcji bezpośredniej, zwłaszcza w momencie obowiązywania układu zbiorowego. W przypadku konfliktu związek musi najpierw zwrócić się do państwowego mediatora. Jeżeli chcemy strajkować – musimy oświadczyć państwu, że nie doszliśmy do porozumienia i negocjacje zostały zerwane, a następnie powinniśmy dostarczyć zarówno stronie państwowej, jak i pracodawcy całościowy plan strajku.

A. M.: Wtedy strajk jest legalny.

M. B.: Strajki muszą więc przybrać bardzo formalną, legalną strukturę, a w międzyczasie pracownicy nie mogą podejmować spontanicznych akcji w celu samoobrony. To jest coś, co próbujemy teraz wprowadzić – samoorganizacja w miejscu pracy na poziomie tak spontanicznym, jak to tylko możliwe. To jest związane z tym, jak jest zorganizowany islandzki rynek pracy i jego prawna struktura. Rzucamy wyzwanie tym strukturom.

Ale też jesteście ich częścią.

A. M.: Związek, dla którego pracujemy, przez specyfikę działania można porównać do polskiej Państwowej Inspekcji Pracy. To, czym był w momencie, w którym do niego dołączyliśmy, i co chcemy w nim zmienić, to struktura, która zajmuje się ustalaniem i negocjowaniem minimalnych zarobków. Zajmuje się też nadzorem nad systemem pracy, a także udziela pomocy prawnej. Ludzie znają związki z takiej właśnie perspektywy. Zostałem oszukany w miejscu pracy, więc idę po poradę do związku, to zupełnie jak Państwowa Inspekcja Pracy. My chcemy uczynić związek bardziej widocznym dla ludzi w miejscu pracy oraz forsować ideę, że to oni tworzą związek. Chcemy wprowadzać zmiany, ale związek zawodowy nie może być przy każdym z pracowników – to pracownicy muszą stać się związkiem.

M. B.: Cała działalność państwa opiekuńczego zwykle znajduje się w rękach rządu. Ale w wielu krajach europejskich, także w Islandii, państwem opiekuńczym administrują również związki. Kontrolują gigantyczny fundusz świadczeń chorobowych, gigantyczny fundusz oświatowy, programy emerytalne. Związane jest z tym wiele problemów, ale też możliwości. Z jednej strony wiąże to związki z ogólnym stanem całej gospodarki, szczególnie jeśli chodzi o fundusze emerytalne. Jeśli związek obraca środkami z funduszy emerytalnych, to inwestuje je w kapitalistyczne przedsiębiorstwa, więc kapitalistyczny dobrostan jest w ten sposób związany z interesem związku. Z drugiej strony ta sytuacja stwarza gigantyczną szansę, bo związek znajduje się o włos od kontrolowania całej gospodarki. Jeżeli związki zradykalizowałyby się, to dystans między aktualnym stanem a syndykalistyczną wizją samorządnego społeczeństwa zarządzanego przez koalicje związków – nagle staje się bardzo krótki. Związki, pełniąc role, które gdzie indziej pełnią agencje rządowe, są odpowiedzialne za wprowadzanie i nadzór nad warunkami pracy. Zatrudniają inspektorów pracy – w innych krajach jest to obowiązek rządu. Tutaj związkowy inspektor idzie do zakładu i kontroluje pracodawców. W momencie, gdy znajduje jakiś problem, jego zadaniem jest pozwanie firmy. Jednym ze wskaźników sukcesu stało się doprowadzenie do zamknięcia przedsiębiorstwa. Dla nas jest to zupełnie przeciwskuteczne. My chcemy, by ludzie utrzymali pracę, organizowali się, uczyli się i zwiększali wpływ na przedsiębiorstwo. Nie chodzi o to, żeby ludzie zostali zwolnieni, a kapitalista dostał jednorazową nauczkę. Przedsiębiorca po prostu założy nową firmę.

W chwili, gdy rozmawiamy, w Islandii trwa gorący okres renegocjacji układów zbiorowych.

A. M.: Ostatnie, z 2015 roku, tracą ważność. We wrześniu 2018 r. zaczęliśmy pracować nad nowymi postulatami. To pierwszy raz, gdy coś takiego zdarzyło się w historii Islandii. Komitet negocjacyjny utworzony z ponad stu pracowników konkretnych sektorów stworzył listę żądań pod adresem stron umowy zbiorowej – rządu i kartelu przedsiębiorców.

Układ zbiorowy polega m.in. na ustaleniu minimalnych stawek w danej branży.

A. M.: Efling zrzesza najniższe warstwy islandzkiego świata pracy. Dzisiaj minimalna płaca wynosi 300 tysięcy koron. To ok. 3000 euro. To kwoty brutto. Po odjęciu podatków pozostaje ok. 265 tysięcy koron. Nasi eksperci wyliczyli, że jeśli w realiach cenowych Islandii chcesz żyć na średnim poziomie, to potrzebujesz co najmniej 400 tys. koron miesięcznie. Jednym z naszych postulatów jest doprowadzenie płacy minimalnej w ciągu trzech lat do pułapu 425 tysięcy koron oraz wprowadzenie zwolnień podatkowych dla najniżej zarabiających. W tym momencie płaca minimalna też jest opodatkowana.

Czym różnią się obecne negocjacje od wcześniejszych?

M. B.: Islandzcy pracodawcy również są zrzeszeni w swoim związku (SA). Negocjatorzy pracodawców i kierownictwa związkowe spotykają się za zamkniętymi drzwiami, gdzie wypracowują porozumienie. Zwykle jest ono zawierane pomiędzy kilkoma osobami. Tym razem – po raz pierwszy w historii – został powołany komitet negocjacyjny. Pojawiło się wezwanie do szeregowych pracowników, żeby uczestniczyli w uzgadnianiu agendy spotkań i postulatów, a także do udziału w wysłuchiwaniu sprawozdań ze strony negocjatorów. W sytuacji, kiedy SA coś proponuje, negocjatorzy przedstawiają to komitetowi negocjacyjnemu, a komitet głosuje nad zatwierdzeniem bądź odrzuceniem tego konkretnego punktu, a nie całości porozumienia, jak było wcześniej.

A. M.: To był wspaniały moment. Podzieliliśmy się na pięć grup, które pracowały nad różnymi tematami, jak podatki, prawa pracownicze, organizacja miejsca pracy, czas pracy. Odbywała się prawdziwa dyskusja. Na przykład kwestia uniformów. Że nie powinny być różne dla kobiet i dla mężczyzn. To bardzo mała rzecz, ale dla wielu ludzi to ważna kwestia, z którą zmagają się na co dzień. Pojawiła się też kwestia czasu pracy. Pułap naszych żądań ustawiliśmy dość wysoko. W trakcie dyskusji wypracowaliśmy postulat, żeby skrócić tydzień roboczy do 32 godzin. Udało nam się też otworzyć dyskusję nad otwarciem islandzkiego rynku pracy dla każdego, kto tu przyjeżdża. Pierwszy raz w dyskusji pojawiła się kwestia uchodźców. Poruszyliśmy kwestię dodatków za pracę emocjonalną – np. opiekuńczą. To było coś dla nas bardzo ważnego. I pierwszy raz poczułam, że to, co do tej pory było w sferze idei i marzeń, zostało poddane pod dyskusję i sformułowane jako żądania.

M. B.: Dyskusji zostały poddane kwestie spółdzielni mieszkaniowych, mamy też grupę poświęconą demokracji w miejscu pracy. W tym każdy zakład pracy zatrudniający więcej niż 5 osób powinien wybrać swojego reprezentanta związku. Jeśli pracowników jest więcej niż pięćdziesięciu – mogą wybrać dwóch reprezentantów. Uważamy, że to stanowczo za mało. Chcemy także doprowadzić do sytuacji, by pracownicy, którzy nie są zatrudnieni przez związek, otrzymywali wynagrodzenie za pracę wykonaną dla związku w ramach swoich godzin pracy. Zauważyliśmy też, że obecnie związki nie wywiązują się z obowiązku zabezpieczania aktualnych umów zbiorowych. Myślę, że nikt z nas nie żywi się iluzją, że gdy już wynegocjujemy ten nowy układ – bez względu na to, ile uda się ugrać – to sprawa na tym się zakończy. Staramy się uczyć ludzi obrony tego, co już mają i wygrywać więcej, bez oglądania się na układy zbiorowe. Układ zbiorowy to ostatecznie tylko słowa na papierze. Jeżeli ludzie sami nie będą starali się wprowadzić go w życie, to sam się nie wprowadzi.

Mówicie o trwającym procesie. Jaka jest dotychczasowa reakcja drugiej strony?

A. M.: Na razie nauczyliśmy się, że nie możemy liczyć na pomoc SGS – Federacji Pracowników Generalnych i Specjalnych. Przewodniczący tej koalicji, której do niedawna byliśmy częścią, chciał dobić własnego targu ze związkiem pracodawców. Właściwie to chciał nas sprzedać. Mieliśmy mieć podwyższoną pensję minimalną, ale kosztem wydłużenia dnia roboczego. W tym momencie otrzymujesz normalną stawkę za pracę pomiędzy 7 a 17, później obowiązuje stawka za nadgodziny. Związek pracodawców zaproponował godziny od 6 do 19. Wtedy ludziom pracującym pomiędzy tymi godzinami przysługiwałaby tylko podstawowa stawka godzinowa. Przyjęcie takich warunków byłoby porażką. Zawsze przywołuję tu przykład osób sprzątających, które znaczną część swojej wypłaty zarabiają po godzinie piątej i w weekendy. Powiedzieliśmy otwarcie, że to nie są nasze postulaty. My po prostu chcemy wyższej płacy minimalnej w dotychczasowych godzinach.

M. B.: Ludzie reprezentujący związek pracodawców też są młodzi. Nie tak jak my, ale oni też przeszli swoją wersję odnowy. Są wobec nas sceptyczni, bo wysunęliśmy żądania, które nie były stawiane od dawna. Zadają więc dużo pytań, a negocjacje nie posuwają się do przodu. Próbują także grać kartą feministyczną. Mówią: „Kobiety zarabiają mniej od mężczyzn ze względu na nadgodziny. Jeżeli zredukujecie czas, od którego liczy się nadgodziny – wyrównacie zarobki między kobietami a mężczyznami”. Oczywiście odrzucamy te argumenty w całości. W mojej ocenie oni opierają się na poczuciu, że są wspierani przez rząd i jeżeli dojdzie do eskalacji – zostanie uchwalone prawo zabraniające strajku. Prawo w tej kwestii jest bardzo autorytarne: jeśli twoje działania powodują straty w krajowej gospodarce, możesz zostać zmuszony do powrotu do pracy. Tak jest zresztą w wielu innych krajach, np. w Kanadzie.

Jak wygląda islandzki kodeks pracy?

A. M.: Kodeks pracy używany jest rzadko. Prawo pracy opiera się na układach zbiorowych – w nich jest wszystko, co musisz wiedzieć. I wyobraź sobie, że dopiero, gdy my dostaliśmy się do zarządu, te ustalenia pierwszy raz zostały przetłumaczone na język inny niż islandzki. Cudzoziemcy, którzy chcieli sprawdzić swoje prawa, mogli przyjść po poradę do związku i tam mogli liczyć na wyjaśnienie sprawy w innym języku, bez tłumaczenia ciężko było zrozumieć nawet tabele płac dla poszczególnych branż.

M. B.: Niektóre zapisy islandzkiego prawa pracy pochodzą z lat 30. Mamy w planach wnioskowanie o cykliczny przegląd i nowelizację tych zapisów, bo wiele z nich jest już bardzo oddalonych od rzeczywistości. Z jednej strony mamy napływ imigrantów. Z drugiej – pracodawcy podróżują do innych krajów, gdzie uczą się nowoczesnych technik zarządzania. W tej grze związki zawodowe zawsze grały czysto. Pracodawcy nie. To zupełnie asymetryczna relacja i musi być przewartościowana.

Jak oceniacie swoje szanse na osiągnięcie sukcesu w negocjacjach?

A. M.: Społeczeństwo wie, że zmiany są potrzebne. Jesteśmy w posiadaniu wielu statystyk, które sporządzili eksperci na nasze zamówienie. Na przykład granica ubóstwa na Islandii to nieco ponad 200 tysięcy koron na jednego członka rodziny. Zatem jeśli rodzina jest dwuosobowa, a tylko jedna pracuje lub mamy do czynienia z samotnym rodzicem – żeby wyżyć potrzebują ponad 450 tysięcy koron. Jeśli zarabiasz płacę minimalną, to ciężko związać koniec z końcem. Imigranci z Polski i innych krajów pracują często po dwie zmiany, żeby mieć na życie i móc zgromadzić oszczędności.

M. B.: Jedną z kwestii, na które liczymy, jest reorganizacja związków zawodowych. Chodzi o to, żeby związki zeszły na poziom zakładów pracy, a pracownicy poczuli się ich częścią. Chcemy, aby były bardziej bojowe, ale też bardziej demokratyczne. To byłby dobry program na „czas pokoju”. Ale teraz mamy do czynienia z „czasem wojny”, kiedy musimy negocjować układ zbiorowy. W tej sytuacji konieczne są jakieś widoczne oznaki zwycięstwa. Ostatnim razem, gdy związki przystąpiły do strajku, był to strajk generalny, który dosłownie sparaliżował kraj, a i tak spełniona została tylko połowa postulatów. Tym razem będziemy starali się wygrać tyle, ile tylko się da, ale musimy być bardziej kreatywni. Nie chcemy używać taktyk takich, jakich chcieliby przedsiębiorcy i inne związki – ogłaszamy strajk, wszyscy zostają w domu bez utraty zarobków, miasto zostaje sparaliżowane. Jesteśmy w stanie to zrobić. Ale zamierzamy się odwołać do innych tradycyjnych metod – jak spowolnienie pracy. Uważam, że polscy pracownicy będą ważną częścią tej akcji, bo to oni wykonują prace, które utrzymują gospodarkę w ruchu. Wielu z nich jest mocno wyzyskiwanych. Ci, z którymi się spotykaliśmy, byli już zmotywowani do działania – głównie przez świadomość sytuacji, w jakiej się znajdują. Nie musieliśmy ich namawiać do działania, mogliśmy im najwyżej dostarczyć narzędzi. W chwili, gdy zostaje przełamana bariera strachu, pracownicy z polskich społeczności stają się liderami walki.

A. M.: Także nasza przewodnicząca Sólveig Anna Jónsdóttir powtarza, że mamy „momentum”, które musimy wykorzystać. Sama Sólveig Anna jest naszym kapitałem – jest powszechnie szanowna przez starszych Islandczyków, a także popularna wśród nastolatków. Kilka tygodni temu została wybrana „kobietą roku”. Jeśli powstanie międzyzwiązkowa koalicja, to będzie to naprawdę potężna siła. Mówi się, że zarząd Efling ma siłę porównywalną z premierem Islandii, więc stawki są naprawdę wysokie. Mając do dyspozycji taką siłę i poparcie społeczne, myślę, że możemy odnieść zwycięstwo.

M. B.: Sólveig jest związana z Partią Socjalistyczną. W mojej opinii Partia Socjalistyczna ma całkiem dobrą wizję ogólną, ale kuleje, jeśli chodzi o konkrety. Tutaj widzę rolę bojowego związku z perspektywą robotników zarządzających codziennym procesem produkcji. Te dwa elementy spotykają się w Islandii w bardzo interesujący sposób. Zwykli ludzie wiedzą to, czego nie wie partia polityczna. Wiedzą, jakie mają do dyspozycji narzędzia i jakie są ich ograniczenia. Najbardziej obawiam się, że rząd uchwali wymierzone w nas specjalne prawo ograniczające czas trwania strajku.

A. M.: Nasze oficjalne stanowisko mówi, że nie chcemy strajków. Ale musimy zmobilizować 30 tysięcy ludzi, żeby byli na nie gotowi. Obudzić w nich siłę i solidarność, a później kontynuować pracę organizacyjną w zakładach, tak, żeby wszyscy wiedzieli, w jakim są związku i dlaczego. Że związki muszą dostarczać informacji i być pomocne w stawianiu żądań wobec pracodawców. Taki jest mój wymarzony skutek potencjalnego strajku.

M. B.: Mamy też nadzieję, że strajk pozwoli rozwiązać kilka konkretnych spraw związanych z niektórymi branżami. Na przykład poprawić sytuację kierowców autobusów w Reykjaviku – przytłaczająca większość z nich to Polacy, którzy są bardzo źle traktowani. Mamy nadzieję połączyć ich konkretne problemy z ogólnymi, które będziemy podnosić. Nawet jeżeli przegramy połowę naszych postulatów, to może uda się podtrzymać atmosferę mobilizacji i wytworzyć trwałe struktury. Zwłaszcza w ważniejszych zakładach, ale nawet niech będą to restauracje czy hotele.

Jakie są te konkretne sprawy do załatwienia przy okazji negocjacji?

A. M.: Wciąż musimy walczyć z miejscami pracy, gdzie płaca minimalna nie jest wypłacana. To było jedno z moich pierwszych doświadczeń w pracy dla związku. Czasami pracownicy godzą się na pracę poniżej stawki minimalnej i z punktu widzenia prawa wszystko jest w porządku. Związek czy pracodawca może powiedzieć: „Widziałem twoje paski wypłaty z ostatnich czterech miesięcy. Nie skarżyłaś się do tej pory, a to oznacza, że godzisz się na taką wypłatę”. To zdarzyło się w restauracji, w której pracowałam. Współpracownicy nie chcieli mi uwierzyć, gdy mówiłam, że pracujemy za mniej niż minimalną i musimy coś z tym zrobić. Zabrałam ich do związku na rozmowę z konsultantem ds. prawa pracy, który wytłumaczył wszystkim, jakie stawki rzeczywiście obowiązują. Nie chcieli słuchać dziewczyny z Europy Wschodniej, ale islandzkiego faceta po sześćdziesiątce już tak. Ale cóż, trzeba wykorzystywać takie narzędzia, które działają. Po tej akcji dwóch kucharzy z tego miejsca zwolniło się w ciągu tygodnia. Powinni dostawać trzykrotnie więcej, niż im wypłacano. Po kilku miesiącach wszyscy pracownicy dostali umowy zgodne z obowiązującym prawem. Ale, żeby to osiągnąć, trzeba było pokonać długą i wyboistą drogę.

Połowa członków Efling to obcokrajowcy.

M. B.: Polscy pracownicy są największą mniejszością w związku, a także wśród całej islandzkiej siły roboczej. Wśród zagranicznych pracowników w Islandii – są większością. Jeśli w Reykjaviku wejdziesz do budynku rządowego – znajdziesz napisy w języku islandzkim, angielskim i polskim. To samo na stronie internetowej banku.

A. M.: To 17 tysięcy ludzi. Wszystkich mieszkańców wyspy jest 340 tysięcy. Tyle, co w Lublinie.

Czy moglibyście powiedzieć coś o specyfice polskiej imigracji zarobkowej w Islandii?

A. M.: Polscy pracownicy rzeczywiście są w specyficznym położeniu. Pracujący tu Polacy zarabiają średnio sześć razy więcej niż w kraju. Dwa lata temu w instytucji kultury zarabiałam 2 tysiące złotych. Pięciokrotność tej kwoty stanowi w Islandii pensję minimalną, więc to szok kulturowy. A jeśli dodasz jeszcze do tego dwie przerwy na kawę i jedną obiadową, to dla wielu składa się to na pracowniczy raj. I to jest ten moment, w którym Polacy stają się bardzo podatni na bycie wykorzystanym. Bardzo łatwo jest kogoś wyizolować, powiedzieć mu, że pieniądze, które dostaje, to pensja minimalna, którą dostają wszyscy, a w rzeczywistości płacić mu poniżej minimum. Ludzie przychodzą, widzą świetne warunki pracy, a potem dają z siebie 200 procent. Gdy przyjechałam na Islandię, zauważyłam, że pracodawcy byli bardzo zadowoleni, gdy mogli zatrudnić Polaka, natomiast dla jego współpracowników zwykle nie było to już takie wesołe. Polacy pracują za dużo, zbyt szybko, zbyt ciężko. To było widoczne przy łańcuchu produkcyjnym, np. przy wypieku pączków. Polscy mężczyźni zadeklarowali, że nie potrzebują żadnej przerwy. W związku z tym ci, którzy byli na końcu linii – kobiety – nie nadążali z dekoracją pączków. Kultura pracy w Europie Środkowej i Wschodniej jest zupełnie inna i bardzo chcemy się wykazać. W którymś z wywiadów powiedziałam, że pierwszą rzeczą, którą powinni zrobić Polacy przyjeżdżając tutaj, to zwolnić i zrelaksować się. Ale też byłoby to łatwiejsze, gdyby mieli dostęp do jasnego opisu wymagań na ich stanowisku: „Musisz zrobić tylko te rzeczy i nic więcej”.

M. B.: Właściwie wszędzie mamy do czynienia z praniem mózgów, jeśli chodzi o etykę pracy. Jako związek chcemy uświadomić ludzi, że szybki pracownik zwykle umiera młodo. I że pracując ponad siły nie pomaga sobie. A często jest też tak, że im szybciej pracujesz, tym szybciej cię zwolnią. Wielu osobom wydaje się, że taki tryb chroni ich, ale tak naprawdę wystawiają się na ryzyko. To kolejna rzecz, którą trzeba wiedzieć o islandzkiej ekonomii – to bardzo elastyczny rynek pracy. Co oznacza, że nie ma takiego stażu pracy, po którym pracodawca będzie musiał podać powód, dla którego cię zwolnił. W Kanadzie nabywasz takie prawa po przepracowaniu dwóch lat. Tutaj możesz przepracować dwadzieścia lat i być zwolnionym z dnia na dzień. Firmy mogą pracować w systemie projektowym – zatrudnić wiele osób i wszystkich zwolnić, gdy założenia zostaną osiągnięte. W takim systemie zbyt szybka praca nie przynosi korzyści.

W jaki sposób docieracie z przekazem do polskich pracowników?

M. B.: Jest jedna rzecz, której nauczyłem się przebywając z polskimi pracownikami, chociaż myślę, że to kwestia uniwersalna. Ludzie nie będą walczyć, żeby zarabiać dolara na godzinę więcej, ale będą walczyć za to, co ten dolar na godzinę więcej dla nich znaczy. To kwestia godności i szacunku. W zakładach pracy zdominowanych przez Polaków właściwie nie da się przeprowadzić rozmowy o zarobkach. Ale jeśli zwrócisz uwagę na to, jak są traktowani, że szef się na nich wydziera – reakcja jest inna. To właściwie kwestia demokracji w miejscu pracy jest tym, wokół czego można zaktywować polskich pracowników. Jeśli coś ma zacząć się dziać – nie zaczynaj od zarobków, ale od poczucia godności.

W Polsce do związków należy niewiele osób, głównie w sektorze publicznym. Poza tym przez lata mieliśmy do czynienia z czarną propagandą wymierzoną w związki. Czy w swojej pracy napotykacie na związane z tym bariery?

A. M.: Odpowiedź jest w tym, co robiliśmy w trakcie kampanii wyborczej do rady związku. Odwiedzaliśmy miejsca pracy i jako Polka byłam oddelegowana do spotkań z Polakami. Było to ciężkie i stresujące. Polskie dobre samopoczucie często opiera się na porównaniu, jak bardzo sąsiad ma gorzej. Często słyszałam głosy: „My jesteśmy zadowoleni i dostajemy od związku zwroty za kursy językowe. Ci, co nie są zadowoleni, nie radzą sobie, bo nie znają islandzkiego”. Trzeba być zawsze gotowym na udzielenie odpowiedzi zrozumiałej w realiach islandzkich: „Wyobraź sobie 50-letniego mężczyznę, który pracuje po 12 godzin w zakładzie przetwórstwa rybnego, zna tylko Polaków. Co w jego życiu zmieni nauka islandzkiego? I kiedy miałby mieć czas na naukę?”. Mówiłam też: „Skoro idzie ci tak dobrze i jesteś zadowolona, to czemu nie chcesz pomóc innym ludziom, jeśli masz uprzywilejowaną pozycję?”. To była też pozycja, z której wychodziłam do pracujących. Bo znam angielski, jestem wykształcona i mogę pomóc innym ludziom. Musieliśmy być wobec ludzi otwarci i, tak, musieliśmy przebijać się przez stereotypy i pytania, czy może jesteśmy komunistami…

M. B.: Ja też korzystam z uprzywilejowanej pozycji, bo jestem postrzegany jako ktoś z zewnątrz, ale jeśli wyjdę z jakimś pomysłem, to nikt nie będzie pytał, czy jestem komunistą, bo przecież jestem z Kanady. Związki są niesamowicie demonizowane, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, które w tej kwestii pełnią rolę pioniera i eksportera „czerwonej paniki”. W USA i Kanadzie związki są oskarżane np. o bycie przeciw chrześcijaństwu. Naszym zadaniem nie jest jednak prostowanie tego typu bzdur. W miejscu pracy staramy się zidentyfikować ludzi, którzy już wiedzą, co jest nie tak oraz mają możliwość to zmienić. Bez względu na ich poglądy polityczne. Widzisz takiego człowieka i zadajesz sobie pytanie: „Co zrobić, żeby zaczął działać”.

Jak wyglądają takie spotkania?

M. B.: Podczas pierwszego spotkania z polskimi pracownikami przez 45 minut odpowiadałem na ich pytanie: „Co to znaczy, że mamy sami się bronić? Nie możesz ty czegoś dla nas zrobić?”. Mówiłem: „Wiecie, ja tu nie jestem po to, żeby was motywować do działania. Jeśli wasze problemy was motywują, to mogę pokazać wam, jak działać i dać do tego narzędzia. Jeśli wam się chce. Jeśli nie – jest wieczór i chodźmy do domu”. Za każdym razem, gdy dochodziliśmy do tego momentu, ktoś mówił: „No już dobrze, kontynuujmy”. Później ktoś mówił: „OK, jesteśmy zainteresowani, ale to nie my chcemy być tą grupą, która będzie się buntować. Niech ktoś inny to zrobi”. I wtedy znowu: „Jeśli nie chcecie tego robić, to idźmy do domu albo na piwo”. Generalnie muszę dać do zrozumienia, że nie jestem tam po to, żeby komuś robić przysługę. To takie trochę granie na poczuciu męskości, ale to działa. To dla polskich pracowników jest bardzo atrakcyjne. Samych siebie postrzegają jako ciężko pracujących i samodzielnych – więc takie podejście do nich trafia.

A kwestia wspomnianego szoku kulturowego związanego ze skandynawskim dobrobytem?

M. B.: Polscy pracownicy – nawet jeśli ich sytuacja jest dużo lepsza od tej w Polsce – po roku czy dwóch chcą czegoś lepszego od tego, co mają. Robią wszystko zgodnie z przepisami, pracują ciężej i szybciej niż Islandczycy, a jednocześnie są wyzyskiwani. I oni to widzą. Zatem gdy ja czy Anna przychodzimy do nich, to pytamy: „Nie chcielibyście tego zmienić?”. Oni mówią: „Czekaliśmy cierpliwie na swoją kolej, by zostać wynagrodzeni za naszą ciężką pracę i nic takiego nie nastąpiło”. I jeśli pokażesz im możliwości – są gotowi do działania. W restauracjach, hotelach i marketach pracodawcy zwykle zwalniają ludzi w ciągu roku. Dlaczego? Wiedzą, że gdy ktoś dostanie pracę w restauracji na początku sezonu, to jest zmotywowany. Pod koniec sezonu ludzie się adaptują, dostrzegają problemy i domagają się lepszych warunków. Zwalniają więc ich w momencie, gdy pracownicy zyskują świadomość, na czym polega proces produkcyjny i jakie jest w nim ich miejsce. W tym momencie interweniujemy my, bo gdy ktoś zaczyna rozumieć proces produkcji, to jest gotowy, by działać.

A. M.: Myślę, że Polscy pracownicy cenią też łączność z rodakami. Jest taka grupa facebookowa: „Polacy na Islandii”. To piekło na ziemi, ale zauważyłam, że Polacy potrzebują swoich przedstawicieli w miejscowych instytucjach. Cały czas pytają: „Kim jest ta Polka w Eflingu?”. Podobnie jest w biurze. Ufają mi bardziej niż komukolwiek innemu. Czasami tylko deleguję zadania, albo pomagam w tłumaczeniach, ale i tak czują się bezpieczniej, gdy mogą ze mną porozmawiać. Oczekują też, że będą mogli pójść do pracy nie czując strachu. To też argument, który czasem wysuwamy: „Jeśli zorganizujesz swój zespół, przestaniesz bać się swojego miejsca pracy”.

Odnieśliście już jakieś sukcesy w organizowaniu polskich pracowników?

A. M.: Kierowcy miejskich autobusów – ich pierwsze żądania zostały spełnione. To jest jedno z tych przedsiębiorstw, którego praca dotyka całej społeczności, bo każdy korzysta z transportu publicznego.

M. B.: Urząd miasta zatrudnia prywatną firmę, która realizuje usługę transportu publicznego. Pracownicy w tym przedsiębiorstwie są traktowani jak pracownicy miejscy, więc należą do związku odpowiedniego dla tej branży. Ale ta firma zatrudnia jeszcze jednego podwykonawcę, który zatrudnia tańszych pracowników. Te dwie grupy pracowników są rozgrywane przeciwko sobie. Islandczykom mówi się: „Jeśli będziecie podskakiwać, sprywatyzujemy was jeszcze bardziej”. Nie wszyscy polscy pracownicy rozumieją islandzki, więc łatwo im wcisnąć wiele rzeczy, np. że nie mogą brać przerw. Na koniec dnia pracy każdy z nich znajduje się w zupełnie innym miejscu, niż to, w którym zaczynał dzień. Czasami dość daleko od domu. Zidentyfikowaliśmy jedną pracowniczkę z potencjałem organizatorskim. Powiedzieliśmy jej o możliwościach działania, ponieważ wcześniej wielokrotnie przychodziła do związku z własnej inicjatywy, żeby składać formalne zażalenia. Zwykle nic z tego nie wynikało. Opowiedziałem jej o innym modelu organizowania się, zainteresowało ją to i przyprowadziła swoich kolegów. Odbyliśmy długie spotkanie. Ustaliliśmy postulaty, które można wysunąć i wskazaliśmy te, które mają największe szanse w krótkiej perspektywie czasowej. Stanęło na kwestii miejsc, w których kończy się praca. Wysunęliśmy żądanie dodatkowo płatnych piętnastu minut przed rozpoczęciem i po zakończeniu pracy. Na drugim spotkaniu szczegółowo omówiliśmy plan działania. Ustaliliśmy dokładny harmonogram oraz warianty postępowania w zależności od reakcji pracodawcy.

Jak to się potoczyło?

M. B.: Na początek wybraliśmy nowego przedstawiciela związku. Jeden już był wybrany, ale załoga miała prawo do wybrania kolejnego. Udało się to zrobić w ciągu dwóch tygodni. Został wybrany jeden z Polaków, który przez większość czasu nie zabierał głosu. Reszta polskich pracowników zorganizowała dla niego kampanię wyborczą. Mieliśmy więc reprezentanta i reprezentantkę, która nota bene będąc w zaawansowanej ciąży, miała więcej energii, niż ja będę miał chyba w ciągu całego mojego życia [śmiech]. Napisaliśmy list do szefostwa z żądaniem zorganizowania zebrania załogi w określonym dniu. Kierownictwo przestraszyło się i przystało na naszą propozycję. Dopytywali się, o czym będziemy rozmawiać i kto przyjdzie, ale powiedzieliśmy, że dowiedzą się na spotkaniu. Zwykle tego typu spotkania organizowane są przez managerów, którzy po prostu przekazują informacje i uczestniczy w nich kilka osób. Tym razem przyszło ponad czterdzieści. I wiedzieli, co powiedzieć, bo wszystko było dokładnie zaplanowane. W przypadku, gdyby szef mydlił oczy i zbaczał z tematu, wyznaczona osoba miała mu przerwać i przypomnieć, po co się spotkaliśmy. Padło żądanie dodatkowego opłacania dodatkowych 15 minut przed i po zmianie, które pracownicy poświęcają na przygotowanie pojazdu. Wyznaczyliśmy też termin, w którym e-mailowo musieli być poinformowani o decyzji wszyscy pracownicy zakładu, nie tylko ci obecni na zebraniu. W ciągu dwóch dni firma wysyłała do ludzi wiadomości z prośbą o aktualizację adresów e-mailowych, ponieważ mieli bałagan w swoich bazach danych. Spóźnili się z deadlinem, a polscy pracownicy następnego dnia spotkali się ze związkowcami z przedsiębiorstw miejskich. Wyszliśmy z propozycją powołania wspólnego komitetu. Chciałem, żeby dołączyli do naszej kampanii, chociażby z powodu wspomnianego zagrożenia dalszą prywatyzacją. I w czasie tego spotkania otrzymaliśmy e-maila od zarządu firmy, że zgadzają się na nasze żądania.

Pełen sukces?

M. B.: Oczywiście firma i tak próbuje oszukać pracowników.

A. M.: Te dodatkowe 30 minut zostało przez nich wyznaczone przed pierwszą zmianą, czyli nie liczyło się jako nadgodziny.

M. B.: W tym momencie chcą nadać ustaleniom nową interpretację. Będziemy się dalej spotykać z pracownikami i korzystać z legalnych narzędzi, takich jak np. zwoływanie spotkań załogi. Zamierzamy dalej współpracować z pracownikami miejskimi. W najbliższym czasie możemy też uzyskać legalne prawo do strajku w transporcie publicznym. Tymczasem staramy się, by ludzie nauczyli się stosowania tych taktyk samodzielnie.

Maxim, czy masz jeszcze jakieś obserwacje dotyczące społeczności polskich pracowników na Islandii?

M. B.: Zauważyłem, że wielu Polaków lepiej wykształconych, z klas średniej i wyższej, w ogóle nie potrafi rozmawiać z pracownikami. Wydają się nie wierzyć, że ich rozmówcy są zdolni do własnej inicjatywy i podjęcia działania, a potem sami działają na bazie tego przekonania. Gdy rozmawiam z polskimi pracownikami, to widzę, że są w stanie słuchać i zawsze rozumieją, co się do nich mówi. Podczas spotkań często proszę ludzi, żeby naszkicowali mi „mapę zakładu”. Kto jest szefem? Kto jest szefem szefa? Gdzie są twoi koledzy? I tak dalej. To ćwiczenie wychodzi tylko tam, gdzie pracują Polacy. Każdy z nich potrafi naszkicować sieć takich relacji w pięć sekund. A ludzie z klasy średniej w Polsce nie wierzą w robotników. I to jest ich duży problem.

Dziękuję za rozmowę.

Kraków, 2 stycznia 2019 r.