Zapewne każdy z nas spotkał się z niesprawnym systemem zarządzania. Począwszy od nowej dyrekcji, która rozpoczyna od redukcji etatów, poprzez folwarczno-sarmacki styl zarządzania zasobami ludzkimi, aż po hierarchie, gdzie często posłuszeństwo przełożonemu jest cenione wyżej niż litera prawa.

W tak zarządzanych organizacjach często dochodzi do błędów, mobbingu, uchybień czy jeszcze gorszych patologii, jak nepotyzm lub korupcja. Wiele firm czy organizacji funkcjonuje nie tylko pod tyranią rynków finansowych, zysku za wszelką cenę czy presji czasu. Stąd bierze się wiele kłopotów zdrowotnych, a czasem nawet kończy się falą samobójstw. Czy jest jakieś wyjście?

Obok amerykańsko-brytyjskiego modelu zarządzania nastawionego na zysk oraz japońskiego nastawionego na równość i paternalizm, istnieje jeszcze jeden: oparty na modelu sieciowym i samoorganizacji. Tę idee wypromował Frederic Laloux w książce „Pracować inaczej”. Ukazała się też książka polskiego autora Andrzeja Jacka Bliklego „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji”. Po części model ten zawiera pomysły znane już wcześniej.

Laloux wymienia pięć modeli organizacji, przypisując im poszczególne cechy i barwy. Nas będzie interesować ta ostatnia. Czerwień charakteryzuje się systemem wodzowskim, opartym na lęku i posłuszeństwie – tak zorganizowane są mafia i gangi uliczne. Bursztynowy cechuje się sformalizowaną hierarchią i kodeksami, a oparty jest na tworzeniu podziałów – w taki sposób działają kościoły i armie. Pomarańczowy charakteryzuje się dynamiczną hierarchią, procedurami i kontraktami, premiowana jest skuteczność – to model korporacji. Zielony ma strukturę piramidalną, z podmiotową podstawą (dołem), oparta jest o demokratyczne reguły i decyzyjność – to zasady rodziny lub spółdzielni. Natomiast turkus cechuje się samoorganizacją i partycypacją, zarządzanie oparte jest na wartościach, zaufaniu i odpowiedzialności.

Podstawy zarządzania przedsiębiorstw turkusowych opierają się na czterech regułach dotyczących wykonywanych zadań przez pracowników: 1) robisz to, co potrafisz; 2 ) robisz to wtedy, kiedy jest potrzebne; 3) bierzesz za to odpowiedzialność; 4) możesz zawsze to zmienić, z zachowaniem zasad 1-3. Te cztery punkty zastępują kryteria zadaniowe i zakres prac. Przy założeniu, że nie wszyscy pracownicy potrafią coś zrobić, a są do tego delegowani przez kierownictwo często poza swój zakres obowiązków, jest to słuszny pogląd. Ewentualne różnice zdań rozwiązywane są za pomocą dialogu i argumentacji przy poszanowaniu godności ludzkiej. Przy takim modelu ryzyko popełnienia błędu jest mniejsze niż w większości wymienionych modeli. Gdy jednak taki wystąpi, należy naprawić obszar, w którym wystąpił problem i usunąć ewentualne skutki. Każdy pracuje też nad tym, co robi najlepiej. Każdy ma jakieś talenty. Jeśli ktoś potrafi dobrze obsługiwać klientów, skierujmy go do obsługi klientów. Ktoś dobrze pisze? Niech będzie redaktorem i korektorem. Jeśli ktoś jest analityczny i kreatywny, niech analizuje dane firmy i wymyśla nowe drogi rozwoju itd. Oczywiście każdy z pracowników może zastosować się do czterech punktów i wykonać inne zadanie po uzgodnieniu tego i dyskusji z innymi.

W turkusowych organizacjach panuje odmienny rodzaj komunikacji, przypominający non-violent communication (NVC – porozumienie bez przemocy) Marshalla Rosenberga. Nie jest to język oparty na agresji i manipulacji. To samo dotyczy stosunku załogi do kontrahentów, petentów i klientów. Druga strona powinna być traktowana podmiotowo, a nie przedmiotowo. Dzięki temu buduje się zaufanie nie tylko w obrębie przedsiębiorstwa, ale także poza nim. Jeśli obsługa, dajmy na to, banku inwestycyjnego manipuluje klientami, którzy mają mgliste pojęcie o ekonomii (np. sądzi, że kredyty we frankach szwajcarskich nie niosą żadnego ryzyka), to jest to firma bardzo toksyczna. Jeśli firma w ofercie pracy nie podaje stawki wynagrodzenia, to też nie jest to podejście fair.

W turkusowych organizacjach nie ma wygranych i przegranych. Nie ma sytuacji o sumie zerowej. Przy założeniu, że ludzie działają racjonalnie, stosując teorie gier liczbowych, należy zawsze doprowadzać do sytuacji zwycięzca-zwycięzca i należycie współpracować. Daje to więcej korzyści niż egocentryczne zachowania i wypinanie piersi o medal, podczas gdy konkurentem jest kolega.

Zarządzanie turkusowe nie należy do łatwych, choćby dlatego, że większości ludzi jest wychowywanych w egoizmie i współzawodnictwie, co zauważyła m.in. psychoanalityczka Karen Horney. Aby przejść z modelu współzawodnictwa do współpracy, nie należy: stosować porównań między pracownikami, zespołami i wydziałami; prowadzić rankingów i konkursów; stosować kar i nagród; premiować za wydajność. Powinno się także zrezygnować z poglądu, że ludzie są z natury nieuczciwi i leniwi, a zastąpić to wiarą w człowieka i zaufaniem. Drastyczny system nieustannego dozoru i kontroli też nie zdaje egzaminu, ponieważ traktuje dorosłych jak nieodpowiedzialne dzieci.

Długoletni pracownicy są potrzebni do dawania doświadczenia, swojej wiedzy i umiejętności. Samo odmłodzenie kadr może zapewni chwilowy sukces, ale w dłuższym okresie nierzadko okaże się klapą. To samo dotyczy zbyt dużej rotacji pracowników. Jak bardzo jedno i drugie nie jest efektywne kibice piłki nożnej mogli zobaczyć na przykładzie klubu Arsenal Londyn, a kibice koszykówki w przypadku Chicago Bulls.

W firmach zarządzanych turkusowo nie ma zaawansowanych hierarchii. Zarządzanie odbywa się przez sieć, w której każdy sam dla siebie jest szefem. Inaczej pisząc, każdy jest fraktalem. Nie ma żadnego z góry narzuconego systemu dowodzenia, co swoją drogą przypomina „Żółte kamizelki” we Francji – jeśli przywoływać polityczne skojarzenia. To dlatego piramidalnej strukturze z Macronem na czele tak bardzo ciężko z nimi rozmawiać. Taki jest obraz przestarzałych firm, organizacji, instytucji państwowych. Jak zauważył Slavoj Žižek podczas okupacji Parku Zuccotti przez protestujących w Nowym Jorku w 2011 r.: „Problemem nie jest korupcja, lecz system, który zmusza was do korupcji”.

Nie ma nic złego w zarabianiu pieniędzy czy w tym, że firma chce osiągać zysk. Problem w tym, że ścieżka obecnego systemu prowadzi jednych i drugich (pracodawców i pracowników) na manowce. Jak wskazuje Andrzej Jacek Blikle, ten anachroniczny model dochodzenia do zysków i samorealizacji wygląda mniej więcej tak: Sukces –> Pieniądze –> Dobre życie. Podczas gdy omawiany tutaj model wygląda tak: Dobre życie –> Pieniądze –> Sukces. Krótko pisząc, jeśli dobrze będzie się zarządzało i traktowało własną załogę i klientów, to sukces sam przyjdzie.

Taki model zarządzania może mieć też wady. Po pierwsze, sama teoria jest uboga w aspekty finansowe. „Godny zarobek” może być różnie rozumiany. Może warto byłoby pomyśleć nad starym partycypacyjnym pomysłem pracowników-akcjonariuszy lub jakąś dodatkową kwotą roczną wypłacaną załodze? Po drugie, w czasach robotyzacji i władzy algorytmów, nie wiemy, jaką one mają pełnić rolę. Czy powinny być stosowane umiarkowanie, czy jednak wykonywać taką pracę, która dla ludzi jest mało produktywna. Po trzecie, istnieje ryzyko rozmycia odpowiedzialności w takich organizacjach. Wreszcie po czwarte i chyba najważniejsze – wyzwanie dotyczy zmiany mentalności polskich menedżerów. Niektórzy polscy przedsiębiorcy czy dyrektorzy w instytucjach publicznych mają skłonność do folwarcznego stylu zarządzania. Innym problemem jest to, że model usprawnia biurokrację, lecz nie umniejsza jej wpływów.

Tego typu organizacje w Polsce oczywiście istnieją, ale dopiero raczkują. Może warto byłoby postawić na jakiś system szkolenia, zarówno w sferze instytucjonalnej (Urzędy Pracy mogłyby organizować takie szkolenia), jak i edukacyjnej. Kolejnym aspektem jest zniesienie hierarchii. Spłaszczone struktury winny działać jak kolegium zarządzające w bardzo szerokim porozumieniu z resztą pracowników. Zastosowanie modelu może być szerokie. Od średnich firm, po związki zawodowe i organizacje, aż po partie polityczne (sieciowe kolegia zarządzające zamiast partii wodzowskich). Faza eksperymentalna holistycznego modelu nadal trwa.

Jak twierdził znany działacz „Solidarności” Zbigniew Bujak, „Potrzeba godności jest celem i narzędziem wszystkich rewolucji, buntów, strajków. Znam to pragnienie. Godne podmiotowe traktowanie było źródłem i celem Solidarności”. Aktywistka i dziennikarka Naomi Klein w swojej „Doktrynie szoku” pisała o czasach transformacji ustrojowej w Polsce i alternatywach wobec liberalnego modelu wyjścia z PRL-u: „gdyby państwowe fabryki udało się przekształcić w robotnicze kooperatywy, istniała szansa, że znów staną się one rentowne – zarządzanie przez pracowników mogło być bardziej skuteczne, szczególnie bez dodatkowych kosztów generowanych przez partyjnych biurokratów”.

Piotr Wildanger