Tylko złożoność nas uratuje

·

Tylko złożoność nas uratuje

·

Szwedzki profesor nauk zarządzania Pierre Guillet de Monthoux pisze pięknie i niebanalnie o sztuce i zarządzaniu. Przekonuje, że sztuka jest zjawiskiem bardzo szerokim, organicznym, a zarządzanie jest jego częścią, choć często nieuświadamianą. Estetyka znajduje się w przestrzeni pomiędzy prawdą naukową a sferą moralną i jakby poszerza ludzki horyzont widzenia i rozumienia świata – wnosi kontekst poznania, niedostępny dla technokratów i zwolenników zwężonej wizji efektywności. Taki kontekst jest bardzo potrzebny, bo przywraca poczucie sensu i proporcji świata. Może być inspiracją dla tych kierowników i menedżerów, którzy czują, że świat wskaźników, krótkoterminowych korzyści i postępującej fragmentaryzacji jest wydmuszką; to świat, gdzie, zgodnie ze znaną maksymą Oscara Wilde’a, każdy zna cenę wszystkiego, ale nikt nie zna wartości czegokolwiek. Guillet de Monthoux uważa, że każde ludzkie działanie posiada wymiar estetyczny i jeśli nie kultywujemy piękna i prawdy, to wybijają brzydota i fałsz.

Bez świadomego poczucia piękna zarządzanie nie ma sensu, żeby nie wiadomo jak bardzo było efektywne i nowoczesne. Musimy odzyskać sens, który został w ostatnich dekadach utracony. Droga do tego nie jest ani prosta, ani nawet nie da się jej jednoznacznie opisać i zaplanować. Można i należy jednak aktywnie jej poszukiwać. Guillet de Monthoux proponuje szefom, by często odwiedzali muzea i galerie oraz czytali książki. Teoretykom i edukatorom poleca naukę od myślicieli związanych z anarchizmem. Uczą oni jak radzić sobie ze złożonością idei, jak nie zadowalać się uproszczeniami i doceniać to, że świat jest nieskończenie różnorodny i skomplikowany. Po prostu tak jest i trzeba nauczyć się z tym żyć. Z różnorodności mądrzej jest czerpać, niż ją na siłę ograniczać.

Ten sposób patrzenia na zarządzanie nie jest dziś ani tak znany, ani tak popularny, jak na to zasługuje. Tymczasem już stare dobre podejście systemowe, kierunek dominujący w naukach zarządzania w połowie ubiegłego wieku, zwracało uwagę, że nie ma nic bardziej niebezpiecznego, niż proste rozwiązania złożonych problemów. Takie rozwiązania wyglądają kusząco, zwłaszcza w niespokojnych i niepewnych czasach, ponieważ przemawiają do naszego poczucia bezpieczeństwa i zmysłu porządkowania. Oczekiwanie, że da się prosto zarządzić – że możliwe i słuszne jest zaplanowanie wszystkiego, jak w systemie komunizmu państwowego, czy tak jak obecnie, że niewidzialna ręka rynku rozwiąże wszystkie problemy, jest nie tylko naiwne, ale aktywnie szkodliwe. Takie podejście do zarządzania nie rozwiązuje złożonych problemów, lecz powoduje dramatyczne marnotrawienie zasobów i wartości wplecionych w różnorodność, a do tego generuje nowe problemy, do których podchodzi się w ten sam redukcjonistyczny sposób… i mamy spiralę dysfunkcji.

Mechanizm „więcej tego samego”, jako filozofia upadłego zarządzania, został znakomicie opisany przez badacza strategii organizacji, profesora Krzysztofa Obłója, w książce „Zarządzanie: Ujęcie praktyczne”, opublikowanej w połowie lat 80. Autor przedstawia coraz bardziej niewydolny system państwowego komunizmu, reagujący na każdy problem w ten sam prosty sposób. Jeśli specjalizacja prowadzi do wystąpienia problemów, to do każdego z nich stosuje się jeszcze więcej specjalizacji. Jeśli formalizacja generuje kryzysy, to każdy „leczy się” przy pomocy jeszcze większej ilości przepisów. System zarządzania wpadł w korkociąg i nie jest w stanie poderwać się do góry, ponieważ nie jest zdolny do tego, aby choćby tylko dostrzec złożoność sytuacji i samej organizacji, którą próbuje kontrolować. Pole widzenia ogranicza się, zarządzający mogą być autentycznie przekonani, że postępują słusznie i że tak po prostu musi być, bo inaczej ich organizacje, instytucje i państwa wypadną z grupy liczących się nowoczesnych podmiotów.

Tymczasem według innej zasady systemowej, znanej jako prawo niezbędnej złożoności Rossa Ashby’ego, a w polskich naukach zarządzania spopularyzowane przez Andrzeja Zawiślaka, podsystem zarządzający musi być co najmniej równie złożony, jak system, którym on kieruje. Oznacza to, że dobre, zdrowe zarządzanie musi rozumieć i uwzględniać, a najlepiej także korzystać z różnorodności organizacji, za którą odpowiada. Na przykład Kooperatywa Dobrze, którą obecnie badam, posiada bardzo rozbudowany system demokratycznego podejmowania decyzji. Pewne zasadnicze sprawy dyskutowane są podczas zebrań otwartych dla wszystkich spółdzielców i spółdzielczyń. Działanie bieżące regulowane jest przez grupy robocze, które podejmują decyzje w drodze konsensusu. Jedną z grup roboczych jest grupa koordynująca, która ma pieczę nad całością działań, a w skład jej wchodzą wszyscy członkowie i członkinie stowarzyszenia. Zebrania grupy koordynacyjnej są częstsze i zajmują się kwestiami bardziej roboczymi. Notatki z zebrań koordynacyjnych są też dostępne dla członków i członkiń, można  przeczytać notatkę. Zarządzanie Kooperatywą opiera się nie na podejmowaniu decyzji na zasadzie prostej większości ani na centralizacji odpowiedzialności, lecz na szerokiej i głębokiej demokracji, czyli braniu pod uwagę pełnej gamy różnorodności opinii i propozycji.

Innym przykładem zarządzania na zasadzie niezbędnej różnorodności jest system kolegialny. Uniwersytet, który jest niezwykle złożoną formą organizacyjną, a przy tym mającą wbudowany w normalne funkcjonowanie konflikt i niezgodę, wypracował sobie przez setki lat swojego funkcjonowania  skomplikowany system oparty na rzemieślniczym starszeństwie i reprezentacji różnych warstw i poziomów profesji. W zarządzaniu kolegialnym przyjmuje się, że najwyższą wartością jest wiedza i prawda, a dążeniu do nich musi być podporządkowane wszystko inne, włącznie z zyskiem i polityką. Jest to trudny warunek i tylko władza rozproszona i bezustannie kontrolowana jest w stanie mu podołać. Sam w sobie model nie jest lekarstwem na każde zło – wymaga dostosowania do coraz większej złożoności naszych czasów.

Demokrację należałoby pogłębiać i poszerzać, by wypracować dobry system zarządzania współczesną uczelnią. Niektóre szwedzkie uczelnie tak właśnie robią, podczas gdy brytyjskie poszły w kierunku prywatyzacji, centralizacji i przekształcenia typu biznesowego. Ostatnio podejmowane są kroki w celu zreformowania polskiej akademii w tym samym kierunku i przeciwko temu trwają kolegialne protesty pracowników i studentów, które objęły w czerwcu cały kraj. Protestujemy i organizujemy się, bo wiemy, że biznesyfikacja akademii to tendencja samobójcza, powodująca utratę wartości akademickich, a w efekcie zniszczenie tożsamości uniwersytetu. W ostatnich dekadach wszystkie branże i sektory poddane są na całym świecie presjom tego rodzaju i jest to tendencja, której należy się przeciwstawiać, bo wcale nie jest nieuchronna ani „jedynie słuszna”. Tak wydaje się tylko wówczas, gdy mamy zawężone pole widzenia, gdy mamy systemowe klapki na oczy, eliminujące różnorodność i złożoność.

Presja na biznesyfikację wszystkiego jest dokładnie tak samo obłędna, jak rozwiązywanie wszelkich problemów w systemie państwowego komunizmu przez dodawanie jeszcze więcej planowania i jeszcze więcej szczebli kontroli. Błędne koło niewydolności zniszczyło zdolność tamtego zarządzania do odnowy. Tak samo dzieje się obecnie z zarządzaniem w epoce późnego kapitalizmu, zwanego neoliberalizmem. Nie sprawdza się już nawet dominująca wcześniej kapitalistyczna zasada organizatorska, aby zawsze gromadzić kapitał poprzez generowanie dochodów i zyskowność. Zyskowne przedsięwzięcia są likwidowane i niszczone przez krótkowzroczne decyzje inwestorskie. Ta strategia zarządzania określana jest przez profesora nauk zarządzania Petera Fleminga jako wreckage economics, czyli po prostu gospodarka rabunkowa. Sprawne ekonomicznie, dobrze działające firmy i organizacje, w tym także służba zdrowia i uniwersytety, przygotowywane są do prywatyzacji jako marki (brands), poprzez zabiegi znane jako asset sweating i asset stripping, czyli maksymalne obciążanie i wykorzystywanie poza granice dyktowane możliwością odtworzenia istniejących zasobów, w tym ludzkich. Jednocześnie inwestuje się w nieruchomości, będące częścią marki, i na koniec, pozbywa się ludzi i wszystkiego, czego są nośnikami: wiedzy, tradycji, kultury, wartości, lojalności, struktur… Mimo zgromadzonych środków sprawia to wrażenie organizacji w kryzysie, cierpiącej niedostatek i tak często widzą to uczestnicy, sądząc, że oszczędzanie i rywalizacja o środki są konieczne i pomogą przetrwać. Tymczasem te działania służą wyłącznie nadrzędnemu celowi systemu, który definiowany jest przez coraz bardziej wąsko definiowane imperatywy finansowe i inwestycyjne. Pracownicy i jednostki konkurujące między sobą i oszczędzające zasoby kopią jakby swój własny grób. Oszczędności nie pomogą utrzymać zatrudnienia, gdyż nigdy nie było to celem ani nawet efektem ubocznym tej fazy neoliberalnego zarządzania.

Nakręcaniu się tej spirali dysfunkcji, zniszczenia i tworzenia papierowego zysku dla anonimowych funduszy inwestycyjnych sprzyja ograniczanie różnorodności, upraszczanie rozwiązań, stwarzanie iluzji, że nie istnieje alternatywa, zgodnie ze słynnym aforyzmem brytyjskiej premier Margaret Thatcher, że there is no alternative. Badacze organizacji Morten Bøås i Desmond McNeill zauważyli, że w obecnych czasach państwa i instytucje posiadające władzę, takie jak USA czy Międzynarodowy Fundusz Walutowy, oddziałując bezpośrednio albo poprzez media i struktury takie jak dyscypliny akademickie (ekonomia i biznes), realizują swoją władzę poprzez ograniczanie złożoności, framing, odcinanie i pozbawianie władzy marginesów, idei, które mogłyby się okazać radykalne i faktycznie stanowić alternatywę wobec istniejącego porządku.

Samo dostrzeżenie, że alternatywa istnieje, ma potencjał radykalny i zagraża istniejącemu systemowi. Nasza złożoność, nasza niejednowymiarowość, nasza ludzka kondycja – to wszystko, co system definiuje i piętnuje jako naszą słabość, jest w gruncie rzeczy naszą siłą. Sam fakt, że jesteśmy zbyt skomplikowani jak na narzucane nam sztywne formy zarządzania, że żaden żywy człowiek nie jest homo economicus, kompromituje neoliberalne zarządzanie i demaskuje jego całkowitą nieskuteczność, nawet przy posiadaniu przezeń niemal pełni władzy i bogactwa. Celebrowanie, zgłębianie i używanie złożoności do koordynowania organizacji jest aktem radykalnej niezgody i rewolucyjnym podejściem do zarządzania. Dlatego właśnie propozycje Pierre’a Guilleta de Monthoux, by zarządzać w oparciu o sztukę i idee anarchistyczne, są czymś o wiele więcej, niż tylko ładnymi teoriami. Są zaproszeniem to budowania nowej, żywej gospodarki w poprzek i na wskroś jednowymiarowych neoliberalnych wydmuszek. Gdy zbierze się masa krytyczna złożoności, rozsadzimy krępująca nas śmiertelną skorupę i przejmiemy dla wspólnego dobra to, co zagrabiła i tłamsi swoim niszczycielskim uchwytem.

prof. Monika Kostera

Dział
Nasze opinie
komentarzy
Przeczytaj poprzednie