Wspólne jest najważniejsze

·

Wspólne jest najważniejsze

·

Media, szkoły, codzienne rozmowy ze znajomymi i bliskimi zdają się w dzisiejszych czasach jednomyślnie zakładać i głosić jedną niepodważalną i oczywistą zasadę: własność prywatna jest jedyną naturalną, sensowną i prawidłową formą własności. Wszystko inne to utopie, niedojrzałe mrzonki lub absurdy komunizmu. A tymczasem ten świecki dogmat ma z prawdą tyle samo wspólnego, co przekonanie wiktoriańskiej mieszczki, że wszak nie ma co się łudzić, ale mężczyźni są po prostu bardziej inteligentni, niż kobiety.

Nie zawsze i nie dla wszystkich ta „prawda” była równie oczywista. Warszawski uczony Aleksander Chrostowski przez 9 lat prowadził badania metodą Action Research w dużym polskim przedsiębiorstwie. Metoda polega na wspólnym uczeniu się przez organizację i badacza, który wspiera, radzi i jednocześnie wyciąga szersze, teoretyczne wnioski z procesów, w których bierze udział. Badacz już w momencie nawiązania kontaktu z organizacją miał wrażenie, że pracownikom i menedżerom szczególnie zależy na czymś, co wykracza daleko poza zwykłe usprawnienia zarządzania. Przez lata współpracy, okresowo bardzo intensywnej, wrażenie to wzmacniało się. Menedżerowie poprosili go o wsparcie w rozwoju firmy, bo właśnie udało im się dzięki wysiłkowi i szczęściu uniknąć wykupienia przez zagranicznego inwestora. Wiedzieli, że bywają mniej sprawni, niżby chcieli, a także nie dostrzegają wielu zagrożeń – początkowo inwestor wydawał im się nie tyle atrakcyjny, co nieuchronny. Dopiero przy bliższym przyjrzeniu się, na czym przejęcie ma polegać – czyli na prawie całkowitym zastąpieniu własnych struktur i obyczajów narzuconymi z góry – doszli do wniosku, że trzeba zrobić co się da, by tego uniknąć. Udało się.

Aleksander został zaproszony jako badacz i nauczyciel, który miał im pomóc dostosować się do współczesności, bez rezygnacji z istoty tego, kim są. Punktem wyjścia dla zmian w badanej przez Chrostowskiego firmie był zamiar włączenia pracowników w procesy zarządzania. Na początek zorganizowano sesję strategiczną z udziałem przedstawicieli wszystkich grup pracowniczych i poziomów struktury organizacyjnej. Uczestnicy wspólnie zastanawiali się nad aktualnymi i możliwymi przyszłymi celami organizacji. Razem z badaczem opracowali nową inkluzywną strategię. Zdecydowano się postawić na pracę zespołową i przenieść dużą część uprawnień i odpowiedzialności w dół hierarchii. Postanowiono, że wszelkie decyzje strategiczne będą podejmowane z udziałem szerokiej reprezentacji załogi. W ten sposób wiedza i doświadczenia kluczowych osób w organizacji funkcjonować miała w procesie zarządzania.

Zarząd uznał, że realistyczna i dalekowzroczna strategia może powstać – i zostać wdrożona – jeśli powstaje w procesie zbiorowego współtworzenia i wspólnego brania odpowiedzialności. Szerokie uprawnienia zespołów pracowniczych zostały formalnie wpisane w nową strukturę. Dostosowane zostały do niej systemy oceny i wynagradzania. Menedżerowie wszystkich szczebli zostali zobowiązani do zasięgania opinii zespołów. Zespoły miały wspierać myślenie w kategoriach systemowych, zakładające aktywne współuczestnictwo i nastawienie na osiąganie celów wspólnych. Ocena zespołowa wyeliminowała strach przed popełnieniem błędu, co wyzwoliło jednocześnie większe nowatorstwo oraz odpowiedzialność wobec innych pracowników. Rozmówcy Aleksandra Chrostowskiego podkreślali, że nowy system zarządzania wyzwolił w ludziach kolosalny potencjał. Załoga, która uczestniczyła we własności (a uczestnictwo miało zmierzać w kierunku akcjonariatu pracowniczego), przedstawiana była jako wspólnota. Dodam, że firma miała także bardzo dobre wyniki ekonomiczne i osiągała stale najwyższe oceny pod względem satysfakcji klientów.

W końcu pojawiły się w grze siły o wiele potężniejsze, którym ani badacz, ani firma nie byli w stanie stawić czoła, i przedsiębiorstwo zostało tak czy owak przejęte, wypracowane struktury zdemontowane, a zarząd zwolniony (niektórzy kierownicy sami odeszli). Jednak wypracowany model może się przydać jako ugruntowany w refleksyjnej praktyce pomysł na program zmian zarządzania organizacją w lepszych czasach. Naczelną zasadą organizującą, która dla pracowników była bardzo ważna, a która może kiedyś znów stać się kluczowym impulsem organizowania, było postrzeganie organizacji, w której się pracuje, jako wspólnego dobra. Wspólne dobro nie oznacza braku hierarchii czy przepisów. Postawy i role są różne, pozycje, uprawnienia i obowiązki także się różnią. Wspólne dobro nie musi być komuną lub plemienną wspólnotą. Może to być nowoczesne przedsiębiorstwo usługowe, jak firma badana przez Aleksandra Chrostowskiego, może to być kooperatywa lub uniwersytet. Taka zasada uczestnictwa może być realizowana na rozmaite sposoby.

Michael Hardt i Antonio Negri opublikowali w 2009 roku książkę „Commonwealth”, poświęconą projektowi mającemu pomóc ludzkości uzyskać – a w wielu przypadkach odzyskać – dostęp do wspólnych dóbr, takich jak dobra natury i kultury. Nowoczesność, która przedstawiana jest jako zaawansowana faza postępu, jest związana z kapitalistycznym wyzyskiem i alienacją pracy. W popularnym dyskursie te dwie tendencje splatają się, ukazując kapitalizm jako siłę, dla której jedyną alternatywą jest barbarzyństwo – a zatem prawdziwa alternatywa nie istnieje. Tymczasem wspólny solidarny opór może ujawnić element władzy spajający te elementy i starać się mu przeciwstawić. Wówczas wychodzi na jaw fałsz pozornie oczywistych założeń: kapitalizm albo regres. Istnieje alternatywna nowoczesność: bez kapitalizmu, zakorzeniona w ruchach społecznych i solidarności pracowniczej.

Ta alternatywna nowoczesność uznaje znaczenie, jakie w naszym życiu ma to, co wspólne. Podobnie zamieszkały w Wielkiej Brytanii polski architekt i uczony zajmujący się socjologią i filozofią miasta, Krzysztof Nawratek, widzi rolę dobra wspólnego, które, jego zdaniem, powinno ucieleśniać się w mieście, otwierając przestrzeń na wspólnoty mieszkańców, oferując instytucje aktywnego uczestnictwa, demokracji, i poczucie wspólnego losu. Jednak konieczne jest istnienie struktur dających tożsamość, stabilność i umożliwiających odpowiedzialne kierowanie. Dobro wspólne nie oznacza brak mechanizmów kierowniczych – przeciwnie, potrzebne są dostosowane doń symboliczne mechanizmy i instytucje. Część już istnieje, część trzeba wypracować, a część dostosować, czerpiąc ze starych propozycji i przykładów.

Hardt i Negri zwracają uwagę, że dopiero kapitalizm uczynił z własności prywatnej centralną instytucję, jednocześnie kontestując wartość tego, co wspólne. Tymczasem dobro wspólne ma bogate, sięgające starożytności tradycje. Myśliciele od czasów Oświecenia przekonują do racjonalności obrony republiki, do systemów wartości i działań wspierających to, co wspólne. Cytowana w mediach i w wielu pracach naukowych publikacja amerykańskiego biologa Garretta Hardina z 1968 roku, przekonująca, że dobro wspólne nieuchronnie prowadzi do zubożenia całej dzielącej się nim społeczności („the tragedy of the commons”) nie stanowi dobrego kontrargumentu. Autor sformułował swoją mocną tezę na podstawie historii wspólnych pastwisk w XIX-wiecznej Anglii (the commons). Pasterze powodowali erozję gleby, dodając kolejne zwierzęta do swojego stada, bo to im się opłacało. „Każdy racjonalny pasterz”, postępując w ten sposób, przyczyniał się do wyniszczenia wspólnego pastwiska. Zgodnie z tą logiką, racjonalna jednostka maksymalizuje swoją korzyść kosztem korzyści wspólnej. Tymczasem, jak zauważa Ian Angus komentujący w 2008 roku ten tekst fundamentalny dla wyznawców nieuchronności prywatyzacji, Hardin nie dostarczył na poparcie swoich tez żadnych dowodów naukowych, a jedynie anegdotyczną narrację, opartą na uproszczeniach i wyjętą z kontekstu.

Hardin całkowicie pominął kwestie zarządzania – dobro wspólne, takie jak wspólne pastwiska, było historycznie zarządzane i regulowane przez korzystającą zeń wspólnotę, w pełni świadomą zagrożeń, jakie niesie indywidualne nadużycie. Racjonalny pasterz był częścią racjonalnego systemu, który dbał o zachowanie nadrzędnego dobra w stanie dla wszystkich korzystnym. Przypadek angielski, przywoływany przez Hardina, był szczególny – w opisanym czasie trwała walka bogatszych rolników o możliwość grodzenia ziemi na prywatny użytek. Przyjęta przez nich strategia działania na niekorzyść wspólnoty, gospodarka rabunkowa, była ważnym elementem tej walki. Hardin nie opisał działania wspólnot opartych na społecznej naturze człowieka – opisał działanie kapitalistów stosujących kapitalistyczną racjonalność, postulujących egoizm jako powszechną ludzką naturę. Co więcej, głosząc nieuchronność prywatyzacji, nie zaoferował żadnych argumentów, które miałyby przekonać czytelnika, że dzieląc to, co wspólne, na prywatne fragmenty, zapobiegniemy gospodarce rabunkowej. Tytułowa tragedia nie wynika z istnienia dobra wspólnego, ale z mechanizmów kapitalizmu. Zastanawiać może popularność tego naukowo słabego tekstu. Podobnie jak Angus, uważam, że jego rola nie jest bynajmniej naukowa, lecz ideologiczna. Hardin w swojej narracji zrobił to, co działo się i dzieje na naszych oczach – uczył, jak zmienić fundamentalny system wartości i umożliwić prywatyzację.

Niewiele miejsca w jakimkolwiek publicznym dyskursie w obecnej Polsce – czy to technicznej, czy medialnej, czy naukowej – zajmuje przywiązanie i szacunek dla dobra wspólnego rozumianego jako wartość wyższa. Ten brak i egoistyczna racjonalność, która wypełniła pustkę, traktowane są jako coś absolutnie oczywistego. To może i jest porażający triumf ideologii, ale nie jest ona przez to ani jedyna, ani „prawdziwie ludzka”. Nie trzeba sięgać do XIX-wiecznej historii, żeby dostrzec inne systemy wartości. Sama pamiętam dobrze ich powszechność i moc. Pod koniec lat 80. i na samym początku 90. prowadziłam wraz z kolegami demokratyczne projekty doradcze dla dwóch polskich przedsiębiorstw na bardzo podobnych zasadach do przypadku opisanego przez Aleksandra Chrostowskiego. Celem było opracowanie strategii, a uczestniczyli w tym przedstawiciele wszystkich szczebli struktur organizacyjnych i związków zawodowych. Zarządy miały głos ostateczny, jednak scenariusze przygotowywane były w oparciu o głęboko demokratyczny proces i wiedzę zaczerpniętą z całej organizacji, od robotnika po dyrektora. Projekty trwały kilka lat i obejmowały badania w terenie, w tym wywiady półotwarte z przedstawicielami wszystkich grup pracowników. Poruszający był stosunek pracowników do swoich organizacji. To były „ich” firmy, o których opowiadali ciepło, z oddaniem nie tylko deklaratywnym, ale powracającym jako motyw przewodni w różnym kontekście. „Nasz zakład pracy” był wartością wyższą, podporządkowywano mu inne cele, często także interes własny. Szeregowi pracownicy i dyrektorzy, starzy i młodzi, znali historię swoich organizacji i opowiadali ją w różnych okolicznościach, często personifikując i nadając heroiczne cechy. Cokolwiek mieliśmy jako doradcy wnieść i zaproponować, w sposób oczywisty miało być podporządkowane niekwestionowanemu imperatywowi: „Nasz zakład” radził sobie w różnych czasach, więc musimy zrobić wszystko, by poradził sobie i teraz. Oba przedsiębiorstwa istnieją nadal, choć drugie zostało sprywatyzowane i w niczym nie przypomina „naszej firmy” z tamtych czasów.

Ten kierunek zmian rozpoczął się stosunkowo szybko, już w 1990 roku. Wspierały go media, edukacja wszystkich poziomów. Prowadziłam wtedy badania etnograficzne polskiego zarządzania. Jednym z materiałów badawczych były media. Badałam dyskurs medialny, którego przedmiotem było polskie zarządzanie w różnych okresach, między innymi kilka etapów tak zwanych lat transformacji. Najbardziej uderzyły mnie wyniki badań z wczesnych lat 90. Obraz, który wyłonił się z moich badań, był zatrważający: całkowicie czarno-biały, bez niuansów. Zachodnie jest dobre, nowoczesne, efektywne. Polskie jest tandetne, złe, obciachowe. To nie służyło uczeniu się – uczenie wymaga myślenia scenariuszami, problematyzowania. Obraz zarządzania typu „książę i żebrak” jest właściwie dydaktycznie bezużyteczny.

Badania w terenie wkrótce pomogły mi wyjaśnić zagadkę – nie dydaktyka była tu istotna, ale ideologia. Polskie przedsiębiorstwa miały być prywatyzowane bez względu na ich tożsamość, bez względu na ludzi i ich doświadczenie, bez względu na ich dobro. Po prostu dlatego, że prywatyzować należało. Wielokrotnie słyszałam takie sformułowania wygłaszane przez polskich lub zagranicznych konsultantów. Słyszałam też wypowiadane konfidencjonalnie w rozmowie między polskimi doradcami a dyrektorami przekonanie, że polskie firmy tak naprawdę co najwyżej mogą być podwykonawcami dla zachodnich. Trzeba było pozbyć się „niepotrzebnego bagażu”, czyli rad zakładowych i związków zawodowych. Zachodni doradcy nie mówili nic o podwykonawstwie. Pewnie wielu z nich wiedziało, że tak naprawdę celem były przejęcia, wykazanie wzrostu, wzmocnienie marek inwestorów. Potem można było przejęte jednostki sprzedawać lub likwidować, a ludzi zwalniać. Potworyzacja dyskursowa miała na celu rozbicie dominującego wcześniej systemu wartości. Przy pomocy dostępnych środków zadbano więc o taki monogłos.

Dziś mamy do czynienia z podobną medialną potworyzacją. Jej obiektem są polscy uczeni i nauka. Czytając prasę i oglądając wiadomości mam tak silne wrażenie déja vu, że łapię się nieraz na fizycznym przecieraniu oczu. Oto polska nauka jest zła, nienowoczesna, bo polskie uczelnie nie figurują w rankingach sporządzanych przez zachodnie korporacje (czy autorzy tych wypowiedzi wiedzą, czym jest branding? na czym polega? i co ma z tworzeniem nauki wspólnego?), bo publikujemy po polsku (jeśli nauki humanistyczne i społeczne mają mieć jakiś wpływ na rozwój własnego społeczeństwa to chyba dobrze?), bo nie mamy na uczelniach noblistów (no i co z tego? badania naukowe wykazują, że nauka to proces zespołowy – niezależnie już od tego, że noblista Peter Higgs niedawno twierdził, że w zachodnich uczelniach praca naukowa jest udaremniana przez system zarządzania, który właśnie w Polsce zamierzamy wdrożyć). Wszystko zachodnie jest dobre. Wszystko polskie jest stare, obciachowe, feudalne i złe. Zdziwię się bardzo, jeśli cel tej narracji jest inny, niż tamtej, którą kiedyś badałam.

Jednocześnie obserwuję z bliska rozkwit wartości dobra wspólnego w działaniach Akademickiego Komitetu Protestacyjnego, który uformował się podczas czerwcowych protestów przeciwko ustawie. Inaczej, niż na początku lat 90., uczestnicy nie zareagowali wycofaniem się, lecz aktywnym celebrowaniem nauki i akademii jako najważniejszej wartości łączącej nas wszystkich. Zatem dobro wspólne nie jest ideą martwą. W Polsce, oprócz Akademickiego Komitetu Protestacyjnego, istnieje w organizacjach gospodarczych, które badam, takich jak Kooperatywa Wawelska. Współczesne organizacje dobra wspólnego są podobne do tradycyjnych pod względem wartości, ale bardziej świadome i ukierunkowane strategicznie. Mają demokratyczne struktury decyzyjne, istnieje też inkluzywny model własnościowy. Demokratyczność jest zasadą strukturyzacji i zasadą etyczną, która służy jako fundamentalna zasada organizowania (podobnie jak w organizacjach kapitalistycznych zysk). Członkowie i członkinie są współtwórcami, a wiedza z każdego miejsca w strukturze organizacyjnej traktowana jest jako dobro ważne dla budowania strategii. Kooperatywa Wawelska i inne organizacje tego typu aktywnie szukają dobrych praktycznych rozwiązań, uczestnicy są świadomi tego, że nie istnieje gotowiec, który można po prostu wdrożyć. Ich pomysły i doświadczenia są częścią procesu powstawania nowego modelu gospodarki. Tak samo w badanym przez Aleksandra Chrostowskiego przedsiębiorstwie podczas trwania badań powstało wiele dobrych i ciekawych pomysłów, które, nawet, jeśli już nie pomogą badanej firmie, to mogą przydać się innym, gdy nastaną lepsze czasy. Temu służy zapis naukowy. Tylko wtedy sensowny, gdy jest dobrem wspólnym środowiska akademickiego – i społeczeństwa, teraźniejszego i przyszłego.

prof. Monika Kostera

Dział
Nasze opinie
komentarzy
Przeczytaj poprzednie