Dwóch było w kantynie. Jeden został wzięty, a drugi zostawiony. Ten drugi tylko wyszedł do łazienki, jego ciastko i połowa kawy nadal stały na stole. Stał też talerzyk kolegi, dziwnie przekrzywiony. Tylko kolegi już nie było. Drugi pomyślał, że pierwszy też pewnie na chwilkę dokądś odszedł, ale przerwa kawowa się skończyła, a kolegi cały czas nie było. Gdy wrócił na swoje miejsce przy kompie, dowiedział się, że kolegi nie ma i nie będzie, a wszystkie sprawy z jego konta teraz przechodzą do załatwienia przez niego. Powiedziano mu, że szef przechodził przez korytarze, zobaczył siedzącego w kantynie pierwszego, wszedł i rzucił „Pan już nie pracuje”, po czym poszedł dalej. Dowiedział się, że to wszystko stało się spokojnie, po cichu, bez wrzasku, bez fajerwerków. Po prostu – był pracownik, nie ma pracownika. W firmie już od jakiegoś czasu trwały zwolnienia, kogoś trzeba zwolnić, akurat pierwszy był pod ręką, akurat drugiego nie było.

W tych dniach nie wiecie, koleżanki i koledzy, w którym dniu szef przyjdzie po was. Być może przyjdzie z hukiem i reprymendą, a być może ze spokojnym uśmiechem. Bowiem nie tylko obecne obyczaje w firmach są inne, ale nowa generacja bezdusznych szefów jest inna niż poprzednie. To nie jest tradycyjna megalomania, z porywami emocji, z ciągłym socjalnym ryzykanctwem. Już nawet nie narcyzowie, strojący się w piórka innych ptaszków, ale starający się być widoczni, ba, jak najbardziej widoczni, nieunikający kontrowersji. Ci nowi są inni, tacy jacyś nijacy. Rugają za nic, chwalą za nic, potrafią pochwalić i następnie zwolnić, albo zrugać i też zwolnić. Unikają mediów. Najczęściej mówią to, co wszyscy pragną usłyszeć, używają słów, jakich użyć trzeba, mówią gładko, mówią płynnie. Robią co innego, niż mówią, ich słowa są tańsze niż proch. Ci nowi szefowie nie muszą wydawać nic z serca, nic z duszy. Sprawdzają się wyłącznie w tym kontekście, który teraz jest. Wyjęci z niego są nikim – przeniesieni w czasie nawet 10 lat wstecz, w ogóle nie istnieją, są nikim. Ich jedyny walor to nieskończona cierpliwość, z jaką patrzą na świat, na wszystko, co im się nie podoba. Patrzą na ciebie i spokojnie, z pogodą ducha zdają się myśleć: poczekaj, już niedługo wylecisz stąd. Jest to prawie wyrozumiałość.

Dostaję ostatnimi czasy taki wysyp podobnych opowieści od Czytelników, że aż zmieniłam temat tego felietonu. O tym, o czym miałam pisać, napiszę w przyszłym miesiącu. Obraz dwóch kolegów w kantynie nie daje mi spokoju, ci niemal skradający się nowi szefowie za ich plecami. Co to znaczy? Czyżby zmierzch liderów? Koniec błyskotliwych narcyzów, głośnych psychopatów? Być może, jednak literatura naukowa (i doświadczenia Czytelników) pokazują, że psychopaci korporacyjni mają się dobrze, wręcz – świetnie. Rok 2020 dopiero się rozkręca, a publikacji na ich temat mamy jak grzybów po deszczu, kto wie, czy nie większy urodzaj, niż dotąd. Większość z nich oparta jest na badaniach, które trwały od jakiegoś czasu, jednak wnioski zdają się być alarmująco aktualne. Wyniki tych badań dołączają do bogatej wiedzy o psychopatii w miejscu pracy, jaką dysponujemy, tak z psychologii, jak i z socjologii i nauk zarządzania. Przypomnę, że psychopatia to, według profesora psychologii Roberta Hare, niezdolność do empatyzowania, brak poczucia i brania odpowiedzialności za swoje czyny, notoryczne rozmijanie się z prawdą i powierzchowność w relacjach międzyludzkich. Socjopatia przejawia się podobnie, ale jest bardziej wyuczona – osoby mogą mieć funkcjonujące sumienie, lecz pod wpływem środowiska nauczyły się ignorować płynące z niego sygnały i skutecznie przełamywać opory wynikające z empatii. Ogólnie zjawisko to można by określić jako socjopsychopatologię, czyli nieludzkość organizacyjną.

Badania australijskiego uczonego Nathana Brooksa z 2016 roku wykazały, że proporcja psychopatów wśród prezesów w biznesie jest podobna do tej wśród więźniów, czyli ok. 21%, podczas gdy w zwykłej populacji jest to 1-4%. Nieco starsze badania Paula Babiaka, Craiga Neumanna i Roberta Hare, opublikowane w 2010 roku, wskazały, że klinicznych psychopatów wśród szefów najwyższego szczebla jest ok. 4%. Jednak w nowej książce Paul Babiak i Robert Hare argumentują, że zależna od kontekstu socjopatia jest znacznie bardziej powszechnym typem osobowości wśród współczesnych menedżerów wysokiego szczebla niż kliniczna psychopatia. Przezwyciężanie impulsów empatii, pokonywanie głosu sumienia pozwala dostosować się do środowiska. W przypadku socjopatów-kryminalistów to patologiczne środowiska – najczęściej rodzina albo znajomi – uczą ich takich postaw. W przypadku socjopatów korporacyjnych są to przede wszystkim niewłaściwa edukacja i warunki organizacyjne, nagradzające wyłącznie sukcesy finansowe, chwaląc jednocześnie przedsiębiorczość.

Babiak i Hare argumentują bowiem, że tradycyjna organizacja, zwłaszcza typu biurokratycznego, była dla psychopatów środowiskiem niesprzyjającym. Psychopaci (i socjopaci) unikają kontroli, wymogów przejrzystości swoich działań, ograniczeń i powszechnych reguł – cała ich działalność polega na funkcjonowaniu poza prawem lub łamaniu prawa. Natomiast znakomite dla nich środowisko stworzyła coraz bardziej popularna i wszechobecna od kilku dziesięcioleci przedsiębiorczość: przedsiębiorczość korporacyjna, przedsiębiorczy szpital, przedsiębiorczy uniwersytet, przedsiębiorcze państwo… Rozluźnienie ograniczeń, jakie ta tendencja spowodowała, kult „wolnej amerykanki” w zarządzaniu, brak jasnych zasad – to idealne warunki dla psychopatów i doskonałe środowisko do wytwarzania się kultury sprzyjającej socjopatii. Jest to kultura nieprzejrzystości, konkurencji, pozorów, indywidualizmu, powierzchowności i ambicji bez dyscypliny. Taki system norm i wartości wyklucza wszystkich tych, którzy chcą się naprawdę czegoś uczyć (to zajmuje czas), pracować rzetelnie dla dobra firmy (to wymaga współdziałania), albo budować relacje z klientami (to wymaga zaufania). To, co jest stale i w widoczny sposób premiowane, czyli pozory, powierzchowne efekty, wysyła silny sygnał normotwórczy w system. Wyraźne i widoczne pomijanie i marginalizacja systematyczności i rzetelności demotywuje do angażowania się w takie działania, tym bardziej, że są trudne, żmudne i czasochłonne. Przedsiębiorcze korporacje to szkoły socjopsychopatologii. Czy to bardzo źle? Czy może, jak twierdzą niektórzy entuzjaści wszech-przedsiębiorczości, powinniśmy po prostu uczyć się od psychopatów jak osiągać sukces?

Nie radzę. Socjopatyczne zarządzanie jest nie tylko dewastujące dla morale i atmosfery w pracy, ale także szkodliwe dla przedsiębiorstwa, również z czysto efektywnościowego punktu widzenia. Mimo że wiemy od tym od jakiegoś czasu, tendencja do zatrudniania socjopatów na wysokich stanowiskach wcale się nie zmniejsza. Co więcej, Clive Boddy, australijski profesor zarządzania, stwierdza, że mimo wyraźnie negatywnego wpływu na zarządzane organizacje i ich otoczenie, korporacyjni psychopaci nie ponoszą konsekwencji za swoje decyzje i czyny, innymi słowy – ich kariera nie cierpi, cierpią inni ludzie. To, co zdaje się zmieniać ostatnimi czasy, to raczej styl, jaki prezentują te postaci. Błyskotliwi liderzy, supergwiazdy medialne to obecnie głównie prezesi najwyższego szczebla, wielokrotni milionerzy i miliarderzy, którzy, jak pokazują w swej wydanej niedawno po polsku książce profesorowie zarządzania Peter Bloom i Carl Rhodes, koncentrują na sobie uwagę społeczną, stają się wzorcami do naśladowania – w świecie, gdzie awans społeczny, nawet tylko w ułamku zbliżający do pozycji, jaką zajmują, stał się nieprawdopodobny. Być może więc jest tak, że kapitalizm zrobił z liderami to samo, co z innymi rolami społecznymi – zdeprecjonował ich, ponieważ tam, gdzie rośnie popyt, rośnie też podaż, liderzy są produkowani masowo w szkołach, uczelniach i na rozmaitych kursach, a więc ich cena i ich status społeczny poszły w dół. Ot, zwykła nadprodukcja.

Jednakowoż pozwolę sobie też troszkę nienaukowo pospekulować co do innych, nakładających się na tę tendencję, dynamik. Możliwe, że obserwujemy kolejny etap interregnum, o którym pisał wielki polski socjolog Zygmunt Bauman (więcej na ten temat pisałam w felietonie poświęconym strukturom społecznym) – etap wywożenia gruzów. Rozpad struktur posunął się już tak daleko, że liderzy markujący efektywność nie są już w cenie. Teraz do działania przystępują o wiele bardziej niepozorni i spokojni czyściciele ruin. Już nie liderzy, ale nadal socjopaci – tak samo jak ich poprzednicy nie mrugną nawet okiem zwalniając, mniej lub bardziej losowo, pracowników, skazując ich na rozszalałą niepewność i pogłębiającą się beznadzieję kondycji bezrobocia i prekariatu. Oni „tylko wykonują polecenia”, zadają swoim sumieniom gwałt tak samo, jak ich jazgotliwi poprzednicy. Nie muszą koniecznie być złymi ludźmi, zachowują się socjopatycznie niekiedy z powodu pozytywnych intencji, takich jak identyfikacja z organizacjami, którymi zarządzają. Taka totalna identyfikacja z patologicznym systemem wartości sprawia, że czują się uprawnieni do działań, które są po prostu szkodliwe.

Ich cichość nie ma nic wspólnego z pokorą. Nie słuchajmy ich słów – czarują słowami, mówią wszystko, to, co powinni w tym miejscu i w tym czasie. Patrzmy im uważnie na ręce. Wbrew pozorom to, gdzie patrzymy i na co uważamy, ma ogromne znaczenie. Możemy wreszcie położyć kres tym prestidigitatorom zarządzania. Przepraszam, pseudo-zarządzania. Zarządzanie wszak definiuje się jako branie odpowiedzialności: za organizację, za ludzi, za przyszłość. Północnoamerykański profesor zarządzania Michael Pirson dowodzi, że obecna degradacja roli zarządzania spowodowana jest ekonomizacją edukacji w tym zakresie. Aby przywrócić odpowiedzialność, należy we wszelkie kursy i studia zarządzania włączyć silne narracje humanistyczne. Pirson przypomina, że ludzkość przetrwała tylko dzięki odpowiedzialności. Takie wartości jak godność, twórczość, wyobraźnia, dobro wspólne powinny jak najszybciej zastąpić obecnie gloryfikowaną finansową efektywność jako motyw przewodni studiów zarządzania. Nie słuchajmy tych, którzy twierdzą, że się nie da. Posłuchajmy naszych studentów. Rozmawiałam na te tematy z wieloma spośród moich. Chciałabym w ramach zakończenia tego eseju oddać głos studentce, która bardzo krótko i treściwie ujęła to, co słyszałam od wielu osób: „na studiach zarządzania chciałabym się uczyć wyobraźni, empatii i uważności”. To nasza odpowiedzialność – aby jej i jej koleżankom oraz kolegom to umożliwić.

prof. Monika Kostera