W moim niedawnym felietonie pisałam, że jest za dużo szkół zarządzania. Studenci różnych kierunków zarówno w Polsce, jak i niemal na całym świecie, masowo uczą się rozumienia haseł takich jak przedsiębiorczość, projekt, marketing. Takie kształcenie jest nadmiarowe i oderwane od rzeczywistych potrzeb, a poza tym silnie nacechowane ideologicznie. W odróżnieniu od „zwykłych” kierunków studiów, kursy z zarządzania szczególnie często uczą treści niezgodnych, czy nawet sprzecznych z aktualną nauką, i nierzadko oczekuje się od studentów bezdyskusyjnego przyswajania wiedzy, nie samodzielnego, krytycznego myślenia. Jest zdecydowanie za dużo takich szkół zarządzania. To jednak nie znaczy, że jest za dużo zarządzania. Przeciwnie, uważam, że zarządzania jest za mało. Ale nie takiego, jakiego dziś uczą szkoły zarządzania.

Pracująca w Wielkiej Brytanii polska uczona zajmująca się naukami o zarządzaniu, prof. Martyna Śliwa, objęła badaniami osoby prowadzące małe firmy. W dzisiejszej terminologii to przedsiębiorcy, gloryfikowani i przedstawiani w mediach i edukacji biznesowej jako wzór do naśladowania przez nas wszystkich. Rozmówcy Martyny Śliwy jednak nie mają nic wspólnego z heroicznym „twórczym zniszczeniem”. To ludzie wyrzuceni poza neoliberalny rynek pracy, bez szans na zwykłe zatrudnienie, przedsiębiorcy z przypadku i z konieczności życiowej. Przypominają raczej postaci drugoplanowe z ludowych podań, aniżeli głównych bohaterów – te wszystkie dobre osoby, które heros spotyka podczas swojej olśniewającej przygody i które pojawiają się dokładnie wtedy, kiedy trzeba i robią dokładnie to, co trzeba. Przedsiębiorcy Śliwy są rzetelni, staranni, pracowici. Ich „firmy” nie osiągają wielkich sukcesów, w ogóle nie rosną ani nie zwracają na siebie niczyjej uwagi. Wykonują solidną pracę. Znaleźli się tam, gdzie są, bo tak się złożyło, ale wiedzą, co trzeba robić, żeby wszystko działało jak należy. Nie są absolwentami kursów zarządzania. Jednak zarządzają. Myślę, że takiego właśnie zarządzania brakuje nam w innych, większych organizacjach – kompetentnego, solidnego i cichego. Słynny teoretyk zarządzania Henry Mintzberg opublikował w 1999 roku tekst pod tytułem „Zarządzać po cichu”, gdzie nawoływał, aby brać wzór z osób skromnych i cichych i starać się zarządzać tak, by nie być widocznym. Jego apel nadal jest w mocy. Nadal bardzo nam tego trzeba w naszych przedsiębiorstwach, szkołach, służbie zdrowia, w akademii i w administracji publicznej.

W 1987 roku chodziłam na wykłady profesora – wówczas doktora – Krzysztofa Obłója na Uniwersytecie Warszawskim wokół jego świetnej książki „Zarządzanie: ujęcie praktyczne”. To była niezwykła książka kursowa, bo studenci naprawdę ją czytali; spotykałam kolegów i koleżanki z roku zaczytanych w autobusach i tramwajach, w tym osoby na ogół nieprzykładające się do nauki. Wykład był równie dobry, choć wcale niełatwy w odbiorze. Jednak nie o edukacji uniwersyteckiej miał być ten felieton, wrócę do tego tematu innym razem. Teraz miała być mowa o zarządzaniu. Wykład i książka trafiały w sedno. Punktem wyjścia była definicja – „zarządzanie to branie odpowiedzialności – powiedział Krzysztof Obłój – za przedsiębiorstwo, za ludzi, za siebie i, co najtrudniejsze – za przeznaczenie”. I tu zacytował Eklezjastę: „wszystko ma swój czas, czas sadzenia i czas wyrywania, czas zachowania i czas wyrzucania, czas rozdzierania i czas zszywania…”. Zarządzanie to nawigowanie razem z czasem, tak, by jak najlepiej zadbać o ludzi i o organizację.

Zarządzać to znaczy brać odpowiedzialność za całość, za jutro; znajdować się we właściwym miejscu i czasie. Do tego nie jest potrzebna ideologia ani wyrafinowana, kosztowna edukacja. Potrzebna jest praktyczna, cicha postawa, gotowość do rozmowy, odpowiadania, mediowania. Konformizm. Dobra szefowa, dobry szef jest konformistą (ale już dobry naukowiec, także od zarządzania, w żadnym wypadku konformistą być nie może; nauka polega na dążeniu do prawdy, ogłaszaniu treści, które nie powinny być oczywiste ani zgodne z obiegową opinią). Stara się wyczuć, skąd wieje wiatr i nawiguje zgodnie z nim, po to, by zapewnić przetrwanie organizacji i powodzenie przedsięwzięciu, choć oczywiście ma też własny moralny kompas i zasady, których przestrzega. Jednak nie czyni tego na pokaz ani dla własnej chwały. To osoba, która odpowiada na skargi klienta i „poczuwa się”, nawet jeśli w gruncie rzeczy czuje się niewinna i uważa, że klient jest, powiedzmy to sobie szczerze, klientem upierdliwym. To osoba, która tak długo jak się da, dba o to, by ludzie w zespole jakoś się dogadywali, choć prywatnie może uważać, że pan Felek ma chore ambicje, a pani Melasia ma tysiąc opinii na każdy temat. To ktoś, kto zawsze znajdzie się tam, na samym końcu każdej sprawy, gotów, niezależnie od własnych uczuć i okoliczności, sprawdzić, czy nie dałoby się jej jakoś sensownie załatwić.

Taki konformizm nie jest oportunistyczny, lecz pragmatyczny. Nie jest ukierunkowany na największą korzyść własną czy sukces, ale chodzi w nim o to, żeby w każdym warunkach, dobrych, złych i beznadziejnych, starać się zadbać o organizację. Do tego nie jest potrzebna skomplikowana i kosztowna do zdobycia wiedza. Profesorowie zarządzania Peter Case i Jonathan Gosling twierdzą, że zarządzanie to ekonomia plus moralność. Ekonomii można się nauczyć, moralność można wspierać i rozwijać nauczając humanistyki.

Pierwszy składnik takiej edukacji jest potrzebny, aby orientować się w warsztacie zarządzania i aby, nawet jeśli on szybko się zmienia, wiedzieć, skąd czerpać nowe rozwiązania i jaka jest ich wewnętrzna logika. Albo przynajmniej, gdzie znaleźć odpowiedniego fachowca i jak się z nią lub z nim dogadać. Drugi jest niezbędny do tego, by umieć porozumieć się z ludźmi i być czułym na kontekst – to takie strojenie kompasu potrzebne do nawigowania po otoczeniu i wczuwania się w kierunki różnych dynamik. Dzięki takiej edukacji zarządzania powinien zniknąć z naszych organizacji tzw. syndrom młotka: dać komuś młotek, a będzie wszędzie widzieć gwoździe. Obecna edukacja menedżerska świetnie tę bolączkę ilustruje – dominujący język finansjalizacji, zysku, sukcesu kolonizuje współczesną kulturę; do zarządzania szkołami, uniwersytetami, szpitalami, galeriami sztuki podchodzi się tak, jakby były zorientowanymi na zysk korporacjami. A przecież wszystkie te organizacje mają swoją specyfikę i swoje cele i jeśli zarządzanie nimi może być sprowadzane do wspólnego mianownika, to tym mianownikiem nie jest zysk ani nawet koniecznie sukces czy wzrost, lecz właśnie branie odpowiedzialności, imperatyw nawigowania. Ostatnie dekady pokazały dobitnie – i nawet klasyczni ekonomiści zaczynają widzieć to w ten sposób – porażkę sprowadzania każdej działalności wyłącznie do wskaźników finansowych. Wiara w wolny rynek, który wszystko rozwiąże, jeśli tylko zrezygnuje się ze wszelkich innych celów i aspektów, generuje więcej patologii, niż śniło się filozofom (i ekonomistom z ubiegłego stulecia). Zarządzanie na zasadzie rynkowego „młotka” doprowadziło do gigantycznej nierówności, gdzie 1% najbogatszych ludzi świata jest właścicielami połowy majątku świata, a dostatek wcale nie „skapuje w dół”, jak naiwnie sądzili entuzjaści rynkowi z XX wieku. W najbogatszych krajach świata mamy do czynienia z masowym przyrostem biedy i bezdomności. Gospodarki zbudowane są na piasku, na dynamicznie skonstruowanym zadłużeniu i rabunkowym podejściu do zasobów, w tym ludzi i surowców naturalnych. Służby publiczne działają coraz słabiej i to wcale nie dlatego, że są zbyt mało zyskowne. Pracownicy służby zdrowia i uniwersytetów masowo cierpią z powodu depresji. Profesor zarządzania Peter Fleming pisze, że współczesny rynek pracy przypomina obóz przymusowej pracy – wszyscy są wykorzystywani, pracownicy po prostu cierpią w swoich miejscach pracy i staje się to coraz bardziej znormalizowane, a młodzi ludzie obecnie często myślą, że inaczej się nie da, że tak być musi. W dodatku panuje na wszystkich szczeblach przekonanie, że nic się nie da zrobić, że system całkowicie wymknął się spod kontroli i w najlepszym razie możemy mieć nadzieję, że jeszcze przez chwilę się nie zawali. Nikt nie podejmuje odpowiedzialności, nikt z wyjątkiem skromnych „przedsiębiorców” z konieczności, takich jak rozmówcy Martyny Śliwy i organizacji alternatywnych takich, jak te, które badam i o których pisałam niedawno. Organizacje alternatywne są często zarządzane kolektywnie, demokratycznie, zdarza się, że nie mają szefów lub szefowie są kadencyjni albo wpleceni w strukturę grup roboczych, opartą na zasadzie współzarządzania dobrem wspólnym. Takie organizacje i takie podejście istnieją, ale wciąż są marginesem w gospodarce, a zwłaszcza w sposobie mówienia i uczenia o niej.

A to wszystko znaczy, że jest za mało zarządzania. Nie dlatego, że jest zbyt mało szkół biznesu. Dlatego, że system kapitalistyczny naprawdę pada, a my za bardzo zapatrzyliśmy się w krzykaczy i psychopatów i wydaje nam się, że musimy ich naśladować, bo inaczej nie da się zarządzać. Druga część zdania sygnalizuje dobrą wiadomość – nie musimy, możemy sobie odpuścić, bycie człowiekiem jest OK, także człowiekiem drugiego planu; inne zarządzanie jest możliwe, jak zapewnia polsko-brytyjski badacz organizacji, Jerzy Kociatkiewicz. Przyjąć to oznacza wielką ulgę, która może pomóc nam z godnością i odpowiedzialnością przejść przez to, co niesie pierwsza połowa tego zdania.

prof. Monika Kostera