Jedną z najistotniejszych zalet klasycznie pojmowanego kapitalizmu jest niewątpliwie konkurencja. Ma ona oczywiście, jak niemal wszystko, także swoje janusowe oblicze. Wiąże się z przerzucaniem redukcji kosztów na najsłabszych uczestników systemu, jednak ogólnie rzecz biorąc dążenie, aby wytworzyć produkt zapewniający korzystniejszy stosunek jakości do ceny stymuluje innowacyjność, sprawniejsze zarządzanie i zapobiega obrośnięciu wytwórców w piórka. Tymczasem nowoczesna globalna gospodarka często zmierza w kierunku oligopoli, zdominowanych przez bardzo nielicznych producentów, tak potężnych, że możliwość pojawienia się konkurencji jest w istocie zupełnie iluzoryczna. Nawet samo niepopadnięcie branż w pełny monopol nie wynika z procesów „naturalnych”, będąc wynikiem działań motywowanych politycznie. Jednym z najjaskrawszych przykładów takiego stanu rzeczy pozostaje sektor produkcji samolotów pasażerskich.

Dzięki takiej edukacji zarządzania powinien zniknąć z naszych organizacji tzw. syndrom młotka: dać komuś młotek, a będzie wszędzie widzieć gwoździe. Obecna edukacja menedżerska świetnie tę bolączkę ilustruje – dominujący język finansjalizacji, zysku, sukcesu kolonizuje współczesną kulturę; do zarządzania szkołami, uniwersytetami, szpitalami, galeriami sztuki podchodzi się tak, jakby były zorientowanymi na zysk korporacjami. A przecież wszystkie te organizacje mają swoją specyfikę i swoje cele i jeśli zarządzanie nimi może być sprowadzane do wspólnego mianownika, to tym mianownikiem nie jest zysk ani nawet koniecznie sukces czy wzrost, lecz właśnie branie odpowiedzialności, imperatyw nawigowania. Ostatnie dekady pokazały dobitnie – i nawet klasyczni ekonomiści zaczynają widzieć to w ten sposób – porażkę sprowadzania każdej działalności wyłącznie do wskaźników finansowych. Wiara w wolny rynek, który wszystko rozwiąże, jeśli tylko zrezygnuje się ze wszelkich innych celów i aspektów, generuje więcej patologii, niż śniło się filozofom (i ekonomistom z ubiegłego stulecia). Zarządzanie na zasadzie rynkowego „młotka” doprowadziło do gigantycznej nierówności, gdzie 1% najbogatszych ludzi świata jest właścicielami połowy majątku świata, a dostatek wcale nie „skapuje w dół”, jak naiwnie sądzili entuzjaści rynkowi z XX wieku. W najbogatszych krajach świata mamy do czynienia z masowym przyrostem biedy i bezdomności. Gospodarki zbudowane są na piasku, na dynamicznie skonstruowanym zadłużeniu i rabunkowym podejściu do zasobów, w tym ludzi i surowców naturalnych.

Koszmarne wojny ubiegłego stulecia były tragediami na skalę masową, ale miały w sobie zatrważającą zbiorową skuteczność działań. Obecne wojny na Bliskim Wschodzie niszczą, ale niczego nie rozwiązują. Nie ma starcia przemożnych wektorów, nie ma poczucia, że na końcu procesu jest jakiś konkretny cel czy rezultat. Jest erozja. Interregnum to bezkrólewie. Czekamy na wygenerowanie się nowych instytucji, które umożliwią nam znów współdziałanie na „automatycznym pilocie”, a w okresie przejściowym – trudne i twórcze docieranie się pomysłów na rozwiązania. Póki co, nadal chyba jesteśmy w fazie szoku i oczekiwania, że jednak jakoś to wszystko się uładzi i „ktoś to wreszcie rozwiąże”. Stąd taka ogromna popularność socjopatów i psychopatów – oni nadal są skuteczni, bo działają bez zahamowani emocjonalnych i moralnych, po prostu mają cel i realizują go, niezależnie od kosztów ludzkich. Taka skuteczność jest straszliwie kosztowna – erozja norm, wartości i instytucji odbywa się przez to znacznie szybciej i w trybie znacznie bardziej niebezpiecznym. Musimy mieć struktury i instytucje, aby funkcjonować jako społeczeństwa, społeczności i organizacje. Musimy też mieć odmieńców, nowatorów, artystów, proroków i wizjonerów, którzy działają poza strukturami i pokazują nam możliwości, które w strukturach nie są zawarte i których na co dzień nie dostrzegamy. Ale nie możemy być wszyscy nowatorami, bo wtedy każda najdrobniejsza kolektywna czynność pochłania energię ludzką i społeczną niewyobrażalnej wielkości, i, jak widać wokół, towarzyszy temu chaos i zamieszanie, poczucie zagrożenia, wręcz paniki społecznej.

Gdy po raz pierwszy zaczęłam studiować zarządzanie – przez graniczący z absurdem przypadek, bo ani mi się wtedy śniło zajmować czymś podobnym – było nas wszystkich zaledwie dwadzieścia kilka osób na roku. Program, na który się dostałam, był wspólnym projektem kilku wydziałów Uniwersytetu w Lund i miał na celu „poszerzenie” idei organizacji i zarządzania, zbliżenie jej do faktycznych potrzeb i zainteresowań maturzystów. Nie tylko nasz eksperyment, ale i bardziej tradycyjne kierunki zarządzania nie były bynajmniej przeludnione. Był to raczej wąski program nauczania, skierowany do osób, które z różnych powodów miały być kierownikami, na przykład dlatego, że ktoś musi przejąć firmę rodziców. Nie trafiało się tam z powodu zainteresowań szerokich i niemieszczących się w tradycyjnych przegródkach. Wręcz przeciwnie, na ogół studiowały tam dzieci z bogatych rodzin, od małego predestynowane do szefostwa.

Według raportu CBOS-u z czerwca 2017 roku, 5 procent Polaków i Polek, tj. 11 procent pracowników najemnych, jest członkami związków zawodowych. Są oni zrzeszeni głównie w trzech centralach: „Solidarności”, OPZZ i Forum Związków Zawodowych. Trend spadkowy w tym zakresie widoczny był przez większość okresu potransformacyjnego: pomiędzy 1990 a 2010 rokiem spadek uzwiązkowienia wyniósł aż 61 procent!