Jak zarządzać uniwersytetem (i po co)?

Jak zarządzać uniwersytetem (i po co)?

 

Polskie uniwersytety stoją przed groźbą Ustawy 2.0, przygotowanej przez Jarosława Gowina i mającej radykalnie zmienić sposób zarządzania tymi placówkami. Zanim zaproponuje się i wdroży zmianę organizacyjną, strukturalną, a tym bardziej systemową, zawsze warto zadać sobie pytanie: po co? Po co i w czyim interesie ta zmiana się dokona? Kto na tym zyska, kto straci? Proponujemy wyjść od tego pytania, aby zastanowić się nad stanem polskiej akademii u progu reform.

Idea, która szczególnie często przewija się w bardzo różnych wypowiedziach i dyskusjach, i która pokazywać ma konieczność wprowadzenia jakiejś reformy (niezależnie od tego, jak oceniane są konkretne propozycje ministra Gowina), jest mniej więcej taka: „polska nauka jest niskiej jakości, co widać po niskiej pozycji polskich uniwersytetów w międzynarodowych rankingach, a zatem musimy podjąć zdecydowane kroki, by wreszcie dogonić Zachód”. Tej właśnie zasadniczej kwestii chcemy poświęcić nasz tekst.

Przede wszystkim: rankingi. Te, na które najczęściej powołujemy się w kontekście oceny polskiej akademii, takie jak rankingi publikowane przez Times Higher Education, Quacquarelli Symonds (QS), Reuter’s World czy the Academic Ranking of World Universities (ARWU) opracowywany przez Shanghai Ranking Consultancy, to narzędzia wypracowane przez firmy konsultingowe i medialne, służące brandingowi, zarządzaniu markami na globalnym rynku studentów. Budowanie marek, wyposażanie ich w wartość finansową i poddawanie transakcjom finansowym to sama istota współczesnego zarządzania. Na obecnym etapie rozwoju (lub upadku) kapitalizmu sukces mierzy się finansową wartością kontrolowanych marek, nie zaś kondycją przedsiębiorstwa, innowacyjnością działań, jakością produktów lub wydajnością (czy nawet zyskownością) produkcji. Globalny sukces Tesli, firmy, która nigdy nie osiągnęła zysku, posłużyć może za sztandarowy przykład.

Wartość uniwersyteckiej marki podbijają pozycje w rankingach, certyfikaty akredytacyjne, rozpoznawalność wśród – utożsamianych z konsumentami – potencjalnych klientów (ale już niekoniecznie ich lojalność). Pomaga temu obecność w mediach, okazałe budynki (najlepiej zaprojektowane przez światowej sławy architektów), szeroko zakrojona reklama. Oraz, oczywiście, wskaźniki mierzone w rankingach. I tu pojawia się szereg problemów. Już w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku brytyjski ekonomista Charles Goodhart zauważył, że jakiekolwiek wskaźniki ekonomiczne (i nie tylko) mają sens jedynie wtedy, gdy mierzone są niezależnie od działań badanych organizacji. Innymi słowy, jeśli uniwersytety świadomie starają się podbić konkretne wskaźniki, poważnie obniża to ich przydatność w mierzeniu ogólnej jakości uniwersytetów. Aspekty akademii nieuwzględniane w rankingach (bądź nisko punktowane) siłą rzeczy zostaną zaniedbane. Dlatego np. warunki pracy naukowców nieszczególnie obchodzą współczesne globalne uniwersytety. Coraz częściej spotyka się historie o zatrudnionych na śmieciówkach brytyjskich czy amerykańskich wykładowcach prestiżowych uniwersytetów, którzy mieszkają w samochodach, bo nie stać ich nawet na wynajęcie pokoju, podczas gdy dziekani owych uniwersytetów wpisują w listę swoich zasług stałe obniżanie udziału płac w kosztach działania instytucji.

Dyktatura rankingów niesie ze sobą jeszcze bardziej rudymentarny problem. Jej podstawą jest możliwość znalezienia wspólnego mianownika umożliwiającego porównanie wszystkich ocenianych instytucji. Takie podejście nieuchronnie prowadzi do kształtowania wygrywających strategii, a to z kolei drastycznie redukuje różnorodność. A zarówno w nauce, jak i w edukacji na poziomie zaawansowanym, różnorodność jest kluczowa nie tylko dla konkretnej instytucji, ale i dla całego społeczeństwa. Oprócz jednolitego schematu sukcesu, międzynarodowe rankingi zakładają również jednorodnych, globalnych studentów, którzy mogą wybierać, czy studiować będą w Kielcach, czy w Szanghaju. Te, które śledzą kariery absolwentów, ignorują lokalny kontekst i warunki ekonomiczne, co zaniża pozycję mniejszych uniwersytetów z biedniejszych regionów – a nie można zapominać, że większość Polski stanowi relatywnie biedniejszy region.

Koncentracja na marce i marketingu to również niekoniecznie dobra wiadomość dla jakości nauki. Marketing na globalnym rynku edukacji jest w dzisiejszych czasach inwestycją niezwykle kosztowną i wymagającą bardzo ukierunkowanego wysiłku oraz specjalistycznej wiedzy, technik, narzędzi i sieci powiązań. Realizacja strategii marketingowej w silnie konkurencyjnej branży, jaką jest obecnie globalne szkolnictwo wyższe, nie jest zadaniem dla domorosłego talentu, a nawet dla geniusza. To wysoce wyspecjalizowana machina zarządzania. Wyników w tej sferze nie osiąga się na piękne oczy ani za umiejętności w innych dziedzinach, takich jak kształcenie studentów lub prowadzenie badań. Sukces wymaga gigantycznych kosztów ponoszonych przez zachodnie uniwersytety, na ogół ze środków publicznych. Ale także gigantycznych kosztów ludzkich – w Wielkiej Brytanii, USA, Australii i Skandynawii, a na pewno także w innych krajach, z którymi mamy mniejszy kontakt, dużo pisze się naukowo i w mediach o tych skutkach. Są wśród nich lawinowy przyrost depresji, problemów psychicznych, a nawet samobójstw wśród pracowników nauki i wśród studentów. Prawie co tydzień zachodni znajomi informują nas o jakimś smutnym wydarzeniu – stało się to niemal codziennością, której jednak nie sposób znormalizować, tak samo jak nie da się znormalizować systemów regularnie pogwałcających prawa człowieka i niszczących ekosystem. Praca akademików na zachodnich uniwersytetach coraz częściej wiąże się z alienacją, z porzucaniem standardów profesji i uniwersyteckich wartości. To praca nieceniona, bez końca, bez sensu. Podobnie życie współczesnych studentów opisywane jest jako wyobcowane, pozbawione perspektyw, bezsensowne. I dramatycznie kosztowne: przeciętny brytyjski student kończy naukę z długiem wartości 250 000 złotych, który spłacać będzie prawdopodobnie przez całe życie zawodowe. Proces spłacania długu (i jego możliwe przedawnienie) reguluje ustawa, więc dzisiejsi studenci nie są pewni ani warunków kredytu, ani jego oprocentowania. Część zaciągniętych wobec państwa długów studenckich rząd brytyjski sprzedał już prywatnym firmom.

Uniwersytet, kiedyś bastion etosu i sensu, w erze neoliberalnej globalizacji stał się marką pustą w środku – wydmuszką. Trzeci wielki koszt inwestowania w markę jest więc fundamentalny – to koszt utraty tożsamości. Uniwersytety-marki stały się pseudobiznesami, mającymi za zadanie konkurować z prawdziwym biznesem, w czym już na starcie przegrywają. Biznes jest bowiem z definicji lepszym biznesem niż uniwersytet, który nigdy biznesem nie był, na którego główne „produkty” – prawdę, oświecenie, radykalną krytykę, twórczość i wyobraźnię – nie ma rynkowego popytu, bo być nie może.

Kiedy zabraknie współdzielonych przez instytucję wartości i akademickiego etosu, funkcjonowanie uniwersytetu musi oprzeć się na przepisach i administracji. Na brytyjskich uniwersytetach administracja stanowi obecnie ponad połowę zatrudnionych, a nierzadko trzy czwarte siły roboczej lub więcej. Nie oznacza to bynajmniej odciążenia pracowników naukowych od prac administracyjnych: wręcz odwrotnie, istotnym zajęciem uniwersyteckiej administracji jest zlecanie pracownikom naukowym i dydaktycznym prac administracyjnych i nadzór nad ich wykonaniem. W efekcie, istotnym, a może nawet głównym zajęciem staje się przekładanie celów i efektów pracy naukowej i dydaktycznej na ustandaryzowany (w ramach danej instytucji) język administracji.

Niskie pozycje w przytaczanych często w Polsce rankingach, takich jak ARWU, nie są zatem dowodem na niską jakość polskiej nauki. Są dowodem na brak systematycznych (i popartych środkami finansowymi) działań marketingowych w tym kierunku. Takie działania są obecnie poza zasięgiem polskich uniwersytetów, i nawet po drastycznym zwiększeniu nakładów na naukę pozostaną poza zasięgiem zdecydowanej większości uczelni w Polsce. Nie oznacza to, że powinniśmy zrezygnować ze starań o jakość polskiej nauki. Powinniśmy również oceniać działanie polskich uniwersytetów, ale wyłammy się z rankingowych ram. Możliwe są inne kryteria oceny, np. pochodzące z dokumentów opracowanych explicite na użytek międzynarodowego środowiska naukowego. Dwadzieścia cztery polskie uczelni podpisały deklarację Magna Charta Universitatum (Bolonia, 1988), odzwierciedlającą zobowiązanie do ochrony autonomii uniwersytetów i badań naukowych i zaangażowanie w szeroką misję społeczną, nieredukowalną do zawodowego sukcesu absolwentów. Podobnie dokument UNESCO z 1997 r., dotyczący statusu pracowników uniwersyteckich, określa autonomię nauki jako jedno z kluczowych kryteriów jakości, podnosząc jej znaczenie dla nowatorskiej, silnej i rzetelnej działalności badawczej, której nie da się sensownie zaplanować w kategoriach ani wydajności, ani procedur, lecz która rodzi się we właściwym środowisku. W niezależnym raporcie badawczym z 2017 r. Terence Karran i Lucy Mallinson przedstawili sytuację różnych krajów pod względem tego zasadniczego kryterium, i w rankingach zaproponowanych przez tych badaczy nauka polska plasowała się w europejskiej czołówce.

Niezależnie od zmian i reform ostatnich dwudziestu lat, mamy wciąż w Polsce warunki, przynajmniej pod względem autonomii, do tego, żeby tworzyć wartościową naukę i dydaktykę. Permanentne niedofinansowanie sprawia jednak, że wyspy autonomii przerodziły się w wielu przypadkach w coś w rodzaju ubogich gett, gdzie wszyscy walczą ze wszystkimi lub chwytają się różnych działań niemających nic wspólnego z etosem uniwersyteckim. Robią to, aby przeżyć, a nawet, być może, przeżyć zamożnie. Do tego dochodzi głęboko paternalistyczna kultura polskich uczelni, w dobrych czasach oznaczająca opiekę i odpowiedzialność, a w złych – przemoc, autorytaryzm i wykorzystywanie słabszych. Tak w dobrych, jak i w złych czasach kultura paternalistyczna, jak wskazuje nazwa, jest męska, wyklucza ze ścisłego grona kobiety i mężczyzn postrzeganych jako „zbyt zniewieściałych”. I wszystkich, którzy nie pasują do idei klanowości z racji odmienności („niewłaściwe” pochodzenie społeczne, narodowość, orientacja, zainteresowania) lub z powodu niepodatności na uczestnictwo w kulturze władzy (niezależność, poczucie godności, nonkonformizm, usposobienie demokratyczne). Z definicji więc taka kultura jest wykluczająca i zamknięta.

Twierdzimy, że to te dwa czynniki są kulą u nogi polskiej nauki i szkolnictwa wyższego. Na początek, jako naukowcy związani z zarządzaniem, możemy zaproponować dwa fundamentalne kierunki poszukiwania rozwiązań odczuwanego problemu, jakim jest słaba jakość polskiej nauki: 1) dofinansowanie i 2) demokratyzacja. Proponujemy dofinansować pracowników, bo to oni tworzą byt zwany jakością nauki. Proponujemy zdemokratyzować uniwersytet nie wbrew jego strukturom i instytucjom, ale zgodnie z nimi, bazując na istniejącej formule zarządzania uniwersytetem – czyli kolegialności.

Gdy piszemy o dofinansowaniu nauki, mamy na myśli nie tylko zwiększenie udziału wydatków na naukę i szkolnictwo wyższe w budżecie państwa, chociaż to również jest konieczne dla utrzymania i poprawy jakości badań i dydaktyki. Ważne jest również stworzenie warunków, w których studenci, studentki, pracownicy i pracownice naukowe mogą poświęcić się nauce, rozumianej jako uczenie się i jako prowadzenie badań. Tu przykład brytyjskich uniwersytetów pokazać może ścieżkę, której za wszelką cenę powinniśmy uniknąć. Wspominaliśmy już o zaporowych cenach płaconych w postaci kredytu przez większość studentów. Od strony pracowników sytuacja wcale nie wygląda dużo lepiej. Już ponad połowa pracowników naukowych i dydaktycznych w Wielkiej Brytanii pracuje na czasowych kontraktach, a udział prekariatu w zatrudnieniu uniwersyteckim systematycznie się zwiększa. Co istotne, nie jest on związany ze słabą sytuacją finansową uczelni. Wręcz odwrotnie, to najbogatsze i najbardziej prestiżowe uniwersytety najczęściej sięgają po umowy śmieciowe, zgodnie z logiką traktowania pracowników głównie jako przyczyny kosztów.

Co do drugiej propozycji, kolegialność pozostaje, mimo faktycznej likwidacji decyzyjnych organów kolegialnych w wielu krajach, tradycją i instytucją społeczną, przyjmowaną jako oczywistość (co jest dość dobrą miarą żywotności instytucji). Niedawno szwedzcy uczeni i uczone zaczęli sporo pisać na ten temat, a po odpuszczeniu przez aktualny szwedzki rząd presji na uniwersytety, aby upodobniły się do biznesu, te uczelnie, które nie zlikwidowały całkowicie kolegialnych struktur, zaczęły szybko je odbudowywać. Autorki cieszących się dużym zainteresowaniem publikacji o kolegialności jako nowoczesnej formie zarządzania, Ulla Eriksson-Zetterquist i Kerstin Sahlin, określają jej podstawowe zasady. Są wśród nich nadrzędna, kierująca wartość, jaką są wiedza i prawda, grono profesjonalne podejmujące najważniejsze decyzje (collegium), kadencyjność reprezentanta wybieranego spośród tego grona – primus inter pares, oddzielenie od zarządzania linowego (administracyjnego), zajmującego się sferą działalności niezwiązaną z profesjonalnym sednem, czyli z tworzeniem wiedzy i nauczaniem.

Uniwersytety są podobne do organizacji cechowych, rzemieślniczych. Jak pokazują w swoim modelu uczenia się bracia Dreyfus, po osiągnięciu poziomu kompetencji, czyli opanowaniu reguł i przepisów, może nastąpić przejście wyżej, na poziomy mistrzowskie wtedy i tylko wtedy, gdy uczący się oderwie się od przepisów i posiądzie zdolność widzenia całości, intuicyjnego podejmowania decyzji i nawigowania w sytuacji. Mistrz (oczywiście niezależnie od swej płci) jest niczym wielki aktor na deskach teatru. Jak Janusz Gajos w kreowanych przez siebie rolach, pozostaje obecnością niepodzielną, równocześnie przywołuje do istnienia odtwarzane postaci i nie przestaje być samym sobą. Nie akcentuje swojej pozycji ani nie koncentruje się na niej, a jednak inspiruje widownię i mniej doświadczonych kolegów i koleżanki. Oddani nauce uczeni dążą do rozwoju na poziom mistrzowski i uniwersytet musi pozostawić im swobodę docierania do niego. Dlatego na pewnym poziomie naukowego rozwoju kluczowa jest możliwość samodzielnego definiowania własnej pracy i wycinka wiedzy, z którym się pracuje.

Z tej przyczyny uniwersyteckie organy kolegialne to nie tylko realizacja postulatów demokracji w miejscu pracy. Nie mają one reprezentować interesów różnych grup pracowniczych ani ich obszarów badawczych i dydaktycznych. Ich cechą szczególną jest podległość wobec wiedzy i prawdy, i wspólny szacunek dla nich. Ich celem – wspieranie instytucjonalnego szacunku dla tych wartości. Stąd mistrzowie więcej mają do powiedzenia w kolegialnej radzie niż początkujący. Oczywiście nie powinno to dotyczyć politycznych, organizacyjnych czy ambicjonalnych kwestii, lecz spraw związanych z istotą działania uniwersytetu – z wiedzą i prawdą. Rzeczywistości często jednak daleko jest do tego ideału. I tu dochodzimy do mniej świetlanych momentów naszej opowieści.

Kolegialność ma swoje mroczne strony. Najbardziej oczywistą jest polityzacja. Gdy jest zbyt mało przekonania i  inspiracji, przeradza się w mikropolityczne piekiełko, gdzie grupy, grupeczki, dwory i koterie współzawodniczą i zwalczają się nawzajem. Może też być martwym, formalnym tworem, w którym nikt nie ma na tyle przekonania do tego, co się dzieje, a kolegialne ciało staje się „maszynką do głosowania”. Bywa, że staje się strukturą blokującą awanse i inicjatywę młodych, jest konserwatywną bryłą, skoncentrowaną na formie i niezbyt zainteresowaną treścią.

Kolegialność więc nie działa sama z siebie. Jest bardzo misterną instytucją, opartą na szczególnie silnych wartościach i wymaga socjalizacji i akulturacji, a także czegoś więcej – etosu, powołania. Dlatego uczelnie takie jak stara szacowna i duża Uppsala i mniejszy, nowszy uniwersytet Södertörn w południowym Sztokholmie, proponują obowiązkowe szkolenie dla nowych pracowników – szkolenie z wartości uniwersyteckich. Prawdą jest, że będziemy mieć dokładnie taką kolegialność, jakich mamy kolegów i koleżanki. Jeśli wpuścimy do naszego grona psychopatów, socjopatów, osoby cyniczne (bynajmniej nie w sensie antycznym), zainteresowane wyłącznie własnym sukcesem, nie zbudujemy dobrego uniwersytetu. Jeśli wpuścimy osoby z różnych klas społecznych, z różnymi korzeniami, tak mężczyzn, jak i kobiety, osoby niezależne i nieskłonne do poddania się konformistycznej kulturze władzy, lecz wierzące w wiedzę i prawdę, mające szczere powołanie, to będziemy mieć żywą akademicką wspólnotę. Jest ona potrzebna.

Uniwersytet, jak podkreślaliśmy często w trakcie czerwcowego protestu przeciwko reformie Gowina, jest dobrem wspólnym, czymś o wiele większym od każdej i każdego z nas, do czego wszyscy i wszystkie wnosimy swój wkład. Jest to o wiele ważniejsze, aniżeli wszystko, co osiągamy samodzielnie, pod własnym nazwiskiem i dla własnego powodzenia. Naukowiec, który nie nauczył się przy pomocy gigantycznej dyscypliny kontrolować osobistej ambicji, nie będzie dobrym kolegialistą. Uniwersytet to coś w rodzaju wielkiego naukowego ula, który łączy, nie dzieli. Współpraca, nie konkurencja, jest podstawą jego zdrowego działania. Proponujemy kolegialność poszerzoną, radykalnie inkluzywną, czyli, mówiąc słowami Krzysztofa Nawratka, który proponuje włączenie tej idei do współczesnej polityki, polegającą na „odrzuceniu antagonizmu oraz radosnym zaakceptowaniu społecznej różnorodności ze wszystkimi tejże różnorodności konsekwencjami”.

Wróćmy do pytania, od którego zaczęliśmy tę refleksję. Tym razem zadajmy je pod adresem tożsamości uniwersytetu. Po co ona? Dlaczego się przy niej upierać, a nie „unowocześnić” i „zbenchmarkować” według zasad bardziej popularnych obecnie w świecie biznesu lub administracji? Do udzielenia odpowiedzi znów potrzebna jest nam akceptacja i docenienie różnorodności jako wartości samej w sobie. Organizacje muszą być różnorodne, by móc rozwijać się i kwitnąć w rozmaitych społecznych kontekstach. Tworzenie wrażenia – a następnie uleganie mu – że istnieje tylko „jedna słuszna” (czy to biznesowa, jak teraz, czy odgórnie planowana, jak kiedyś) forma organizowania, jest szalenie szkodliwe. Profesor nauk zarządzania Martin Parker w 2008 r. w brytyjskim „Guardianie” zaproponował eksperyment myślowy: „Czy możecie sobie wyobrazić studiowanie na Wydziale Biologii, gdzie uczą was tylko o zwierzętach czworonożnych, a pomijają milczeniem wszystkie pozostałe? Albo zostanie magistrem historii jako zwieńczenie studiowania wyłącznie dziejów Staffordshire w XVII wieku? To właśnie robią szkoły biznesu”. Z kolei w wydanej niedawno książce, wprost wzywającej do zburzenia szkół biznesu, dowodzi on, że to właśnie skrojone pod jeden korporacyjny model programy nauczania dominujące w zglobalizowanych szkołach biznesu przyczyniły się do patologizacji zarządzania, dominującej dziś nie tylko w korporacjach, ale w organizacjach wszystkich branż i rodzajów. To efekt siłowego wtłaczania nieprzystających do siebie i różnorodnych organizacji w prokrustowe łoże „dobrej na wszystko” filozofii zarządzania biznesowego.

Los ten spotkał także uniwersytety. Tymczasem uniwersytet jest, z samej definicji, organizacją bardzo złożoną. Co więcej, organizacją, której najbardziej wartościowym efektem – nawet w obecnych warunkach – jest rozbieżność głosów, wnoszenie nowego wkładu w sedno działalności, czyli w wiedzę. Aby to było możliwe, konieczne jest zapewnienie pracownikom warunków bezpieczeństwa i stabilności – człowiek jest z natury zgodny, kultura ludzka opiera się na konformizmie i szlachetna niezgoda bez patologii i przemocy jest niezwykle trudna do osiągnięcia. W zwykłych organizacjach, takich jak biznes, jak demonstrował Albert Hirschman, tradycyjną normą jest lojalność. Odmienny głos relegowany jest na zewnątrz organizacji (wyjście) lub, co częste we współczesnej zachodniej akademii, sprawia, że pracownik udaje się na emigrację wewnętrzną. Co do administracji, to działa ona na zasadzie procedur. Wprowadzanie ich na tak szeroką skalę, jak obecnie w neoliberalnej akademii, nie ma precedensu. To dysfunkcjonalny system zarządzania: sens wykonywanych działań zatraca się w morzu procedur i wskaźników (policzalnych, łatwych do ustandaryzowania).

Neoliberalna akademia przerodziła się w machinę do realizowania rozmaitych miar, parametrów i „kluczowych wskaźników efektywności”. Uczeni mobilizowani są do publikowania coraz większej liczby tekstów, czyli do działań, które marzą się polskim reformatorom. I proszę, świat zalewa fala doskonale drętwych publikacji, których się już nie czyta, bo nikt nie ma na to ani czasu, ani ochoty. Nie ma wszak wskaźnika „czytanie”, a już tym bardziej „myślenie”, definiującego zawartość pracy naukowców. Istnieje presja zdobywania grantów, więc naukowcy szczycą się ilością pozyskanych pieniędzy, a ogrom czasu poświęcany jest na pisanie wniosków, z których większość przepada, a jeśli ma się szczęście i grant uzyska, to z kolei traci się czas na rozliczanie i administrowanie. Chyba jednak istnieją lepsze sposoby wydatkowania publicznych środków. Nauczyciele akademiccy rozliczani są z wyników ankiet studenckich i ocen. Mamy akademicki przemysł turystyczny, gdzie wykładowcy funkcjonują jako przewodnicy i wodzireje, a studenci uzyskują coraz lepsze oceny – być może dlatego, że faktycznie są coraz lepsi, ale być może dzięki szalejącej inflacji ocen i reorganizacji programów nauczania tak, aby w żadnym wypadku nie wytrącić studentów z konsumenckiego błogostanu (póki, oczywiście, czesne płacone jest o czasie).

My w Polsce powinniśmy świetnie rozpoznawać grę we wskaźniki. Znana jest nam ona przecież z niedalekiej historii naszego kraju, gdy gospodarka rozwijała się dynamicznie, wszystkie statystki rosły, a wszyscy wiedzieli, że ukrytej przed wskaźnikami niewydolności systemu nie będzie dało się w nieskończoność zaklinać.

Na koniec chcemy powiedzieć, że polska nauka jest prawdopodobnie o wiele wyższej jakości, niż przekonuje wrażenie, które pozostawia jej medialny obraz, niż hierarchiczna procesja akademickich celebrytów, nagradzanych, celebrowanych, pokazywanych publicznie, honorowanych i ciągle dowartościowywanych. To widoczne centrum jest stale takie samo, nie w takim sensie, że są to koniecznie ci sami ludzie, choć i to się często zdarza, ale że nic nowego, zaskakującego, inspirującego się zeń nie dobywa. Media uzyskują odeń dokładnie to, czego oczekują. Instytucje pozostają od dziesięcioleci bez zmian. Bez entuzjazmu, bez przekonania, oddania, zadziwienia, pasji, entuzjazmu, ryzykowania śmieszności, powołania – tam również brak tego wszystkiego, co stanowi sens nauki. Widzimy martwe twarze i skostniałe, nieciekawe wyniki badań. Widzimy postaci domagające się posłuchu, nierzadko słynące z mobbingu i używania przemocy dla podkreślenia swojej pozycji. Widzimy paszów i paszyce, pogardzających wszystkim, co w ich odczuciu słabsze (w sensie – bardziej wrażliwe, niżej w hierarchii dziobania) i widzimy służalczych młodych i ambitnych, którzy skłonni są poświęcić dla kariery takie drobiazgi, jak zainteresowania czy poczucie godności. Wiadomo, jak karierę się robi. To wie każdy. Nasi „wielcy na Zachodzie”, o których Zachód nigdy nie słyszał. Słynni i szanowani, dopisujący się (w najlepszym razie dopisujący) do tekstów napisanych przez młodych naukowców… Centrum jest doskonale określone, doskonale widoczne, doskonale puste w środku. Jest potężną wydmuszką. Faktycznie, taka nauka nie jest nauką wysokiej jakości. Ale pamiętać należy, że zarządcze wskaźniki i kryteria centralizujących reform są i będą definiowane właśnie przez centrum, takie jakim jest.

Na szczęście to nie centrum stanowi o tym, co jest polską nauką i dydaktyką uniwersytecką – czynią to niewidoczne obrzeża, te setki i tysiące nieznanych nikomu osób prowadzących badania, które je pasjonują, wkładających serce w prowadzenie zajęć, budujących relacje z kadrą i ze studentami. Mimo wszystko, często nawet nie za Bóg zapłać, bo, jak rzesze Kopciuszków płci obojga, przyjmowani są jako element tła, jako coś, co nie jest istotne. Bywa, że o wynikach ich badań dowiadujemy się od zachodnich kolegów i koleżanek, bo u nas nie ma dla nich miejsca. Niektórzy wyjechali za granicę, nie znalazłszy nawet miejsca do kopciuszkowania. To smutny obraz, ale już nie tragiczny. Te osoby zaczynają spotykać się ze studentami, z przyszłymi studentami, zebrały razem na czerwcowym proteście i chwyciły za ręce. Wychodzimy z cienia, z marginesów, i idziemy w kierunku centrum. Niezależnie od tego, co będzie dalej się działo, to już się nie odstanie – odnaleźliśmy siebie nawzajem i stwierdziliśmy, że mamy podobne przekonania i wartości.

I to właśnie jest nowa jakość – polska nauka.

komentarzy