Bohaterski ruch oporu wobec zmian

Bohaterski ruch oporu wobec zmian

 

W podręcznikach i na kursach zarządzania słowo „opór” używane bywa prawie wyłącznie w kategoriach negatywnych. Jest to zagrożenie do pokonania, problem do rozwiązania, może wręcz żywioł, z którym oświecony menedżer musi świadomie walczyć1. W latach 90. naukowcy często metaforycznie porównywali opór do barier, a więc czynnika utrudniającego sprawne wdrażanie przyjętych strategii, czegoś, co należy przezwyciężyć2. Rolą kierownictwa jest uświadamiać i edukować – należy wdrożyć właściwie zaprojektowany system informacji menedżerskiej3. Media popularne i biznesowe głównego nurtu w Polsce bez wahania przyjęły ten pogląd w okresie transformacji i niewiele się do tego czasu zmieniło. Znakomite firmy upadają nie dlatego, że są fatalnie zarządzane lub w systemie coś szwankuje, lecz zabija je opór wobec zmian – to częsta opinia4. Polska Wikipedia wprawdzie nie demonizuje zjawiska, ale też koncentruje się na tym, jak je przezwyciężać5. Do źródeł zalicza „m.in. naturalny strach przed nowością, nieznajomość zasad, na jakich odbywać się będzie wprowadzanie zmiany, niechęć do uczenia się, niechęć do osoby odpowiedzialnej za przeprowadzenie zmiany”.

Obraz, który wyłania się z takiego przedstawienia, jest jasny: zmiana jest zjawiskiem naturalnym, dobrym i pożądanym, a opór jest nieracjonalny, a często nawet zagadkowy: „Zmiana jako zjawisko jest uznawana za coś powszechnego i nieuniknionego. Niektórzy mówią, że zmiana jest jedyną pewną w życiu rzeczą. O ile o samej zmianie mówi się dużo od dawna, o tyle wciąż menedżerowie borykają się ze znalezieniem odpowiedzi na pytanie, jak poradzić sobie z oporem wśród pracowników wobec zmiany. Spróbujmy rozwiązać tę zagadkę”6.

Niestety, taka wizja nie tylko upraszcza skomplikowaną rzeczywistość społeczną, co jest charakterystyczne dla menedżerskich poradników, ale również w istotny sposób ją zakłamuje. Tutaj zajmiemy się trzema fundamentalnymi problemami perspektywy pokonywania oporu wobec zmian.

Po pierwsze, zmiana w tym dyskursie jawi się jako bezkształtny blob, którego charakteru nie ma powodu dyskutować. Wszystkie zmiany są podobne, każda zmiana jest dobra. To, oczywiście, odwraca uwagę od możliwości kwestionowania przydatności proponowanych przemian. Nie bez powodu przywołane wyżej teksty nie wspominają o zbawiennym czy choćby sensownym oporze wobec zmian głupich i szkodliwych. Jak słusznie zauważa na łamach pisma „Nature” historyk David Edgerton7, pomysłów na zmiany można znaleźć na pęczki, a większość z nich jest kiepska. W związku z tym większość proponowanych zmian powinna zostać odrzucona, i na szczęście tak się w rzeczywistości dzieje – pomysły wdrażane stanowią zawsze niewielki odsetek proponowanych. Jak najlepiej reagować na głupie propozycje? Oczywiście, oporem wobec zmian.

Nie spotka się to, niestety, z entuzjazmem autorów i czytelników instruktaży przeprowadzania zmian organizacyjnych. Im raczej będą przeszkadzać wszelkie zgłaszane przez pracowników obiekcje, nad którymi boleje kolejny artykuł o pracowniczym oporze: „Mam dosyć patrzenia na te skrzywione miny za każdym razem, kiedy proponuję coś nowego!” – to zdanie oddaje frustrację przedsiębiorców, którzy konfrontują się z oporem pracowników wobec zmiany8.

Przeciwstawianie się niemal świętym zmianom oznacza w domyśle bunt przeciwko postępowi i zdrowemu rozsądkowi. Dlatego rolą menedżera zdaje się być pokonywanie oporu pracowników, aż – jak ujmuje to jeden z cytowanych już tekstów9 – „rozum wraca do gry”. Inny tekst10 przedstawia szereg taktyk radzenia sobie z zagadkowym zjawiskiem oporu, przede wszystkim edukacyjnych i perswazyjnych: od komunikacji, poprzez kooptację, a skończywszy na manipulacji i przymusie. Nie trzeba dodawać, że wśród polecanych taktyk nie znajdziemy propozycji zastanowienia się, czy wdrażana zmiana ma jakikolwiek sens. Nieco niespodziewanie znajdziemy tam jednak taktykę ósmą, uosabianą przez samego menedżera – „szef ambasadorem zmiany”. To właśnie menedżer, który jest przekonany o słuszności zmiany, który pełni rolę ambasadora zmiany, który wierzy w jej konieczność oraz widzi korzyści z jej przeprowadzenia, ma największą moc w przeprowadzeniu swojego zespołu z punktu A do punktu B z entuzjazmem oraz wielopłaszczyznową współpracą.

Gdy napotykamy rażącą rozbieżność pomiędzy poglądami menedżera i pracowników, a taką właśnie sytuację zakłada perspektywa oporu wobec zmiany, możemy podejrzewać, że chodzi nie tylko o braki w edukacji lub oglądzie stanu organizacji i otoczenia, lecz o konflikt interesów. Samo istnienie konfliktu interesów nie jest ani rzadkie, ani zdrożne. Wszelkie organizacje gromadzą ludzi o rozmaitych dążeniach i oczekiwaniach, a w kapitalizmie interesy przedstawicieli kapitału (czyli właścicieli) i pracy (czyli pracowników) zawsze dążą co najmniej do odmiennego zagospodarowania zysków. Kłopoty zaczynają się, kiedy w tym sporze bezwzględną rację przypisujemy jednemu punktowi widzenia. I to właśnie stanowi drugi fundamentalny problem perspektywy oporu wobec zmiany: ukrywa ona różnorodność punktów widzenia oraz kwestie władzy i przymusu.

Przyjrzyjmy się przykładowi szablonowych wręcz przeciwników zmian, luddystów – angielskich robotników, którzy na początku XIX wieku opierali się postępowi technologicznemu. Postęp technologiczny miał wtedy formę nowych maszyn w warsztatach tkackich w północnej Anglii, a opór luddystów wyrażał się przede wszystkim niszczeniem nowo zamontowanej maszynerii. Choć protest w większości koncentrował się na niszczeniu mienia raczej niż na przemocy wobec ludzi, konfrontacja w Huddersfield w kwietniu 1812 r. zakończyła się śmiercią kilku osób po obu stronach konfliktu. Rząd zareagował wprowadzeniem wojska i falą represji, które dość szybko stłumiły protesty (choć odżywały one jeszcze sporadycznie na mniejszą skalę przez kolejnych kilka lat).

Innymi słowy, bunt luddystów zakończył się oczekiwaną porażką, a nowoczesne maszyny zapoczątkowały rewolucję przemysłową, która uczyniła Wielką Brytanię potęgą na cały kolejny wiek. Protestujący robotnicy nie zrozumieli istoty postępu technologicznego, a ich nieracjonalny sprzeciw, wyrażający się wyłącznie niszczeniem, stanowić może przestrogę dla każdej próby zatrzymania koniecznych zmian. Nie przypadkiem samą nazwę „luddyści” wywieść można od głupawego czeladnika, Neda Ludda, który, nie zrozumiawszy polecenia majstra, zepsuł młotkiem mechaniczne krosno, a miał je tylko podregulować. Nic dziwnego, że współczesny amerykański ekonomista Tom Lehman, broniąc postępu technologicznego i nieodzownie towarzyszącego mu wzrostu nierówności społecznych (strzeżonego przez silne mechanizmy ochrony własności prywatnej), swoich przeciwników etykietuje jako luddystów: zacofanych, niechętnych zmianom i stojących na drodze postępu11.

Tyle tylko, że taka szkolna wizja historii luddyzmu daleka jest od opisu wydarzeń znanych historykom. Kim był Ned Ludd, czy rzeczywiście istniał oraz czy i dlaczego niszczył maszynerię, trudno powiedzieć – jak dotąd nie udało się znaleźć po nim żadnego historycznego śladu. Wiadomo tylko, że protestujący robotnicy powoływali się na niego w odezwach i tworzonych na cześć rozruchów balladach. Wiadomo również, że zamieszek wcale nie wywołało wynalezienie czy nawet wprowadzenie do fabryk nowych maszyn (tych zaczęto używać już kilkadziesiąt lat wcześniej), lecz niechęć parlamentu (i oczywiście, lobbujących parlament przedsiębiorców) do uchwalenia regulacji chroniących warunki pracy robotników po wprowadzeniu nowoczesnych maszyn12. Ich działania nie były bezmyślnym wybuchem agresji przeciwko tajemniczym i groźnym maszynom, ale ukierunkowanym atakiem na kapitałochłonne urządzenia wykorzystywane przez właścicieli do obniżenia zarówno kosztów pracy, jak i statusu oraz autonomii robotników. Brytyjski historyk Eric Hobsbawm opisał bunt luddystów jako „negocjacje zbiorowe w trybie zamieszek”13: próbę wywarcia nacisku na fabrykantów i zmuszenia ich do ustępstw dotyczących warunków pracy i zatrudnienia. Owe negocjacje wcale nie zakończyły się zupełnym fiaskiem: bunt został stłumiony (a część uczestników stracona lub wywieziona do kolonii karnych), ale groźba zamieszek zyskała na wiele lat siłę odstraszania fabrykantów przed antypracowniczymi posunięciami. Co więcej, nowsze badania źródłowe pokazują, że wiele postulatów luddystów wcale nie dotyczyło ogólnej tematyki wprowadzania nowych maszyn, lecz lokalnych sporów pomiędzy konkretnymi robotnikami a konkretnymi przedsiębiorcami.14

Pozycja kierownika albo właściciela jest, oczywiście, zawsze pozycją uprzywilejowaną: to oni mówią oficjalnym głosem organizacji, to oni sporządzają i zatwierdzają plany, to oni wydają polecenia. To oni definiują, czym jest zmiana, a czym opór przeciwko zmianie. Dlatego niezgoda dyrekcji na żądania związków zawodowych (niezależnie od tego, czy dotyczą one bezpieczeństwa pracy, podwyżek, warunków zatrudnienia) nigdy nie bywa opisywana jako opór przed zmianą. Natomiast bardzo często jest w ten sposób portretowana niechęć pracowników do podjęcia nowych obowiązków. Żeby opisać różnorodność celów, punktów widzenia, pragnień i planów, mechanizmy władzy i oporu przed nią (a nie przed racjonalną przyszłością, postępem czy dziejową koniecznością), trzeba zrozumieć, że zmiana nigdy nie jest bytem wyłącznie abstrakcyjnym, że zawsze istnieje możliwość przyjęcia innego kierunku zmian.

Trzecim problemem myślenia o zmianach w kategoriach oporu i konieczności, jest towarzysząca mu fascynacja nowością. Zmiana jest dobra, a organizacja, która szybko się zmienia – najlepsza. Podatność na zmiany opisywana bywa na różne sposoby, ostatnio popularność zyskało określenie zwinności organizacyjnej – umiejętności szybkiego reagowania i dostosowania się do zmian zachodzących w otoczeniu. Zwinność to bardzo ładne słowo i nam również nieraz zdarzało się podziwiać zwinność, na przykład, zająca. Organizacja to jednak nie zając i cechy, które budzą podziw u zająca, w organizacji wcale zachwycać nie muszą. Jej rolą jest nie tylko jak najszybciej reagować na zmiany rynku i nowinki technologiczne, ale również zapewniać jej uczestnikom stabilność i środki do życia. Możliwość „błyskawicznej rekonfiguracji zasobów ludzkich”15, stanowiąca wyznacznik organizacyjnej zwinności, przekłada się bezpośrednio na krótkoterminowe umowy i brak bezpieczeństwa zatrudnienia.

Żyjemy w czasach płynnej nowoczesności, czyli, według Zygmunta Baumana16, nasz świat społeczny charakteryzuje fragmentacja, rozchwianie trwałych struktur z poprzednich, bardziej stabilnych czasów, początkowo witane przez wielu jako wyzwolenie od ucisku i uwolnienie ducha przedsiębiorczości. Jednak od samego początku widoczne były także poważne wady nowego porządku: wszechobecna niepewność, rozproszenie stabilnych struktur i relacji, przeniesienie ryzyka z instytucji finansowych na jednostki i gospodarstwa domowe. To wszystko utrudniało życie i stawało się coraz bardziej opresyjne dla całych grup i klas w społeczeństwie. Organizacje, w których uczestniczymy – zakłady pracy, stowarzyszenia, grupy nieformalne – przyczyniają się do tworzenia strukturalnego „luzu”: marginesu bezpieczeństwa, dzięki któremu zyskujemy czas na poradzenie sobie z nękającymi nas problemami. Dzięki nim nie wszystkie spotykające nas nieszczęścia stają się katastrofami: zatrudnienie (a nawet bardziej długofalowa umowa zlecenie lub o dzieło) dostarcza nam stałego dopływu środków finansowych, a sieć współpracowników i znajomych pomaga doraźnie poradzić sobie z nieoczekiwanymi problemami, dając czas na znalezienie bardziej trwałego rozwiązania. Rutyna wykonywanych zajęć zwiększa naszą efektywność, a zatem także zasoby czasu dostępnego na uczenie się, odpoczynek, życie rodzinne i towarzyskie. Im zwinniejsze są organizacje, w których uczestniczymy, im skuteczniej niwelują one opór przeciwko zmianom, tym mniej oparcia w nich znajdujemy – innymi słowy: tym mniejsza jest ich społeczna przydatność.

Wszystkie cytowane dotąd popularne źródła autorów zachwycających się możliwościami przeprowadzania szybkich i bezoporowych zmian, powołują się na autorytety naukowe, jednak nie zawsze w sposób świadczący o czytaniu ze zrozumieniem. Faktem jest, że polskie nauki zarządzania wyrażają, tak w odbiorze medialnym, jak i w autoprezentacjach, bardzo silny opór wobec „oporu wobec zmian”. Tymczasem nie jest to ani prawda jedyna, ani nawet „tyż prawda”. Inne dyscypliny przemawiają cały czas zgoła odmiennym głosem. Politolodzy, na przykład James Scott17, i socjologowie, w tym Erving Goffman18 i filozofowie, tacy jak Michel de Certeau19, oraz ich liczni polscy uczniowie i czytelnicy, od dawna opisują opór jako zjawisko wartościowe, konstruktywne, a z całą pewnością poważne i zasługujące na coś więcej niż szybkie „przezwyciężenie”. Co ciekawe, podobne podejście ma także sporo teoretyków zarządzania, jednak ich teorie nie przenikają ani do polskiej nauki zarządzania, ani, tym bardziej, do krajowych mediów. Dotyczy to uczonych instytucjonalnie centralnych, takich jak profesorowie David Courpasson z Francji, Maria Daskalaki z Wielkiej Brytanii i Grecji oraz Stewart Clegg z Wielkiej Brytanii i Australii. Przyznać trzeba, że także w tych krajach badania nad oporem w organizacjach nie są szczególnie dobrze rozwinięte. David Courpasson i Steven Villas20 w nie tak dawno opublikowanej przeglądowej książce stwierdzają, że badania nad oporem są nadal w nieładzie.

Wciąż niewiele wiemy o kontekście organizacyjnym i procesach oporu, chociaż potrzeba zdobycia i usystematyzowania wiedzy jest coraz większa w obecnym świecie następujących szybko po sobie klęsk i dramatycznych porażek neoliberalnego zarządzania we wszystkich obszarach, od ekologicznego, przez społeczny, po gospodarczy. Taki sposób organizowania okazał się niezrównoważony z wielu powodów: ludzkich, zarządczych i finansowych, a światem wstrząsają powtarzające się kryzysy, poczynając od pękania baniek spekulacyjnych, a następnie gigantycznego globalnego kryzysu wywołanego katastrofą Lehman Brothers w 2008 r. W ten sposób kapitalizm doprowadził do ostatecznego kryzysu legitymizacji i nastało interregnum, czyli czas między epokami, kiedy stary system nie działa, ale na jego miejsce nie pojawił się jeszcze nowy. Interregnum jest wysoce niepewne, niedookreślone, nieprzewidywalne. Nie wiadomo, kiedy się skończy i co wówczas nastanie. Wciąż ma miejsce mnóstwo mniej lub bardziej skutecznych protestów społecznych i podejmowane są mniej lub bardziej zorganizowane próby oporu. Zważywszy na towarzyszący temu zawieszeniu stan coraz bardziej ostrego kryzysu we wszelkich niemal wymiarach życia, nie jest szczególnie dziwne, że w wielu krajach, również w Wielkiej Brytanii i państwach zachodnioeuropejskich, na które polska retoryka medialna wciąż się powołuje, silny jest także w mediach całkiem inny głos oporu21.

A w Polsce? W naszym kraju również mówi się i pisze o kryzysie. Mniej o oporze, zwłaszcza tym pracowniczym. A przecież mogłoby się wydawać, że szacunek dla oporu powinien być co najmniej obecny – pamiętamy wszak czasy, gdy ludzie czasem bohatersko, czasem tragicznie, często po prostu jako nakaz sumienia, stawiali czoła hitlerowskiemu, a potem stalinowskiemu koszmarowi. Ludzie bywali sceptyczni wobec antysemickich kłamstw Mieczysława Moczara, oburzeni manipulacją czasów Jaruzelskiego, gdy przecież przywoływano tę samą co dziś retorykę – „nie ma innej możliwości”. Ruch oporu w naszym kraju jest znany i szanowany przez różne środowiska, od konserwatywnej prawicy, szczególnie pod postacią bohaterskiego Powstania Warszawskiego, po lewicę, oddającą cześć nieustraszonym antyfaszystowskim partyzantom. Dlaczego więc „opór wobec zmian” stale jest w społecznym imaginarium straszakiem i przejawem karygodnego wstecznictwa? Skąd treści kursów promujące „liderów transformacyjnych” umiejących „pokonać opór”? Skąd medialny obraz szkodliwego i ciemnego oporu? Czemu pracownicy wzruszeniem ramion reagują na decyzję zarządu, do którego wpłynęła dobrze udokumentowana skarga pracownika na szefa-tyrana, który spowodował wiele cierpienia w firmie – bo przecież był to trudny czas transformacji i on musiał jakoś zarządzać zmianą? Wydarzenie miało miejsce niedawno w Polsce, całkiem odmiennie niż we Francji, gdzie podobna (aczkolwiek bardziej brutalna i tragiczna w skutkach) sprawa skoczyła się wyrokiem skazującym22. Jedna sprawa to mobbing i sadystyczny styl zarządzania. Inna – to reakcje ludzkie, kultura, która pozwala na stawianie oporu takim działaniom lub potępia ten opór. O tym, jak bardzo jest to poważny problem, świadczyć może nasza niedawna rozmowa ze studentami. Wysłuchali oni wykładu na temat tego, jak w ubiegłym stuleciu młodzież wierzyła, że świat cały czas idzie ku lepszemu, że coś się zmienia – być może powoli, ale we właściwym kierunku. Po wykładzie wybuchła dyskusja, a właściwie jednostronna lawina wypowiedzi studenckich: „wam to dobrze, my nigdy nie mieliśmy takich doświadczeń”. Jedna z wypowiedzi była szczególnie znamienna: „W naszej rzeczywistości wszystko stale się zmienia, ale na gorsze. Kiedy już zdążymy przyzwyczaić się do czegoś, co jest bardzo złe, za chwilę przychodzi zmiana – na gorsze. I można tylko wspominać, że kiedyś było lepiej, chociaż to »lepiej« było beznadziejne i każda przytomna osoba o tym dobrze wie”. Tym młodym ludziom nie brakowało, naszym zdaniem, ani przytomności umysłu, ani optymizmu. Brakowało czegoś zupełnie innego, na co nie mieli żadnego wpływu – świata, w który dałoby się wierzyć. I kluczowej umiejętności potrzebnej do radzenia sobie w warunkach, gdy takiego świata brakuje.

Zgadzamy się z Courpassonem i Villasem, że opór wobec zmian warto badać nie po to, by pomóc szefom jeszcze skuteczniej wdrażać nowe pomysły i mody promowane w branżowych publikacjach, ale dlatego, że wiedza o tym, jak skutecznie się opierać szkodliwym zmianom, jest nam coraz bardziej niezbędna. Grace Blakely23 pisze o finansjalizacji życia – jak w neoliberalnym kapitalizmie banki i ich rozliczenia zastąpiły produkcję w gospodarce, jak przepływy pieniężne zaczęły definiować naszą rzeczywistość, użyczyły języka wszelkim innym sferom życia, aż w końcu stały się imperatywem kulturowym i społecznym. Obecnie wszystkie aspekty działalności człowieka podlegają pomiarom i liczeniu, w tym te, które do niedawna były uważane za bezcenne, wewnętrzne lub nawet święte. Płynna nowoczesność, związana z neoliberalną erą kapitalizmu, pod wieloma względami pozostaje w sprzeczności z ważnymi aspektami tego, co znaczy być człowiekiem. Aby sprawnie funkcjonować we współczesnym społeczeństwie i gospodarce, musieliśmy porzucić współczucie, długoterminowe zaangażowanie, poczucie odpowiedzialności, chęć zmiany, hojność i tęsknotę za stabilnością życiową dla siebie i przyszłych pokoleń. Richard Sennett24 pisze o dogmacie elastyczności: oczekuje się, że każda ludzka aktywność jest w każdej chwili w pełni regulowana, całkowicie jednorazowa, we wszystkich znaczeniach tego słowa, zanurzona w trwałej, bezkształtnej teraźniejszości. Bez historii tożsamości ludzkie i organizacyjne stają się jak ameby, pozbawione znaczenia. Realna odpowiedzialność znika: korporacje zachowują władzę, ale „zlecają” odpowiedzialność siłom bez twarzy, takim jak „rynek” lub „zespół”. To wszystko brzmi jak świetne powody, by stawiać opór.

Innym doskonałym powodem jest opresyjny patriarchat, który wcale nie traci na znaczeniu w naszych czasach. Maria Daskalaki i Marianna Fotaki25 zauważają, że neoliberalizm i hegemoniczny patriarchat wspierają się wzajemnie, i podkreślają, że feminizm ma przeciwstawiać się uciskowi kobiet, ponieważ są one kobietami. Nie chodzi o celebrowanie kobiet uciskających inne osoby, przyjmujące rolę hegemonicznych mężczyzn. Feminizm dotyczy równości wszystkich kobiet i równości ludzi w ogóle. Nie polega natomiast na tym, że poszczególne kobiety odtwarzają wzorce męskich przywilejów i sprawują władzę nad innymi. Autorki opisują inicjatywy stawiania oporu wobec neoliberalnych zmian w miejscu pracy. Opisywane przypadki polegają na feministycznej mobilizacji solidarności z wykorzystaniem fizycznej przestrzeni. Kobiety przejmują przestrzeń, tworzą alternatywne miejsca pracy – nie tylko dla kobiet, także dla niehegemonicznych kolegów. Protestują przeciwko niszczeniu środowiska naturalnego, zajmując i okupując przestrzeń korporacji odpowiedzialnych za zniszczenie. Zwolnione sprzątaczki rozbijają namioty pod ministerstwem finansów, mobilizując rozległy, nieograniczający się wyłącznie do kobiet, antykapitalistyczny ruch oporu. Autorki podkreślają, że te przypadki oporu były skuteczne, ponieważ umiejętnie wykorzystały cielesność, obecność. Patriarchat we współczesnym kapitalizmie nie radzi sobie z cielesnością, zdeterytorializował pracę i struktury, stawiając na wirtualność, IT i coraz bardziej powszechne formy zarządzania poprzez internet. Pracowniczy ruch feministyczny umie skutecznie tę słabość wykorzystać w celach oporu, przeciwstawiając mu uczucia, obecność, uczestnictwo.

Paresha Sinha, Owain Smolovic Jones i Brigid Carroll26 opisują ruch oporu w polityce na podstawie studium przypadku kampanii uwieńczonej wyborem Jeremy’ego Corbyna na przewodniczącego brytyjskiej Partii Pracy. Wskazują na kilka procesów kulturowych współpracujących jako siły oporu przeciwko dominującemu establishmentowi, oferując kilka istotnych pomysłów dotyczących roli przywództwa współpracującego ze strukturami i relacjami. Ludzie tworzą razem communitas, czyli społeczność definiowaną granicznym poczuciem przynależności. To najważniejszy zasób, z którego mogą korzystać organizatorzy ruchu oporu. Wreszcie, właściwie użyta władza może być ważnym źródłem oporu. Stewart Clegg, David Courpasson i Nelson Philips27 opisują takie użycie władzy i zastanawiają się, jak można użyć jej emancypacyjnie. Ich wnioski są zarazem pocieszające – wyzwalające użycie władzy jest możliwe – jak i silnie zasmucające, pewnie szczególnie nas, Polaków. Sugerują oni, że „zarządzanie organizacyjne – i opór – odbywa się w dużej mierze poprzez publiczne rozmowy”28.

Przypis:

  1. Przegląd anglosaskiej literatury na ten temat z taką właśnie konkluzją prezentują Clegg Stewart, Courpasson David i Philips Nelson (2006), Power and organizations. Londyn.
  2. Mikołajczyk Zofia (1994), Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania. Warszawa.
  3. Woźniak Krzysztof (2005), System informacji menedżerskiej jako instrument zarządzania strategicznego w firmie. Kraków.
  4. Benefit (2017), Jak zmniejszyć opór wobec zmian?, dostęp 13.01.2020 z https://www.miesiecznik-benefit.pl/rozwoj/news/jak-zmniejszyc-opor-wobec-zmian/
  5. Wikipedia (2020), Opór wobec zmiany, dostęp 13.01.2020 z https://pl.wikipedia.org/wiki/Opór_wobec_zmiany. Co ciekawe, artykuł o oporze wobec zmiany dostępny jest jedynie w języku polskim.
  6. Bogusz-Przybylska Katarzyna (2017), Opór przed zmianami – jak sobie radzić z oporem pracowników?, Good Point, dostęp 13.01.2020 z https://goodpoint.blog/opor-wobec-zmiany-radzic-oporem-pracownikow/
  7. Edgerton David (2020), In praise of Luddism, „Nature” 471, s. 27–29.
  8. Madejska Monika (2020), Dlaczego pracownicy stawiają opór wobec zmian?, CorazLepszaFirma.pl, dostęp 13.01.2020 z https://www.corazlepszafirma.pl/blog/dlaczego-pracownicy-stawiaja
  9. Bogusz-Przybylska, op. cit.
  10. Madejska, op. cit.
  11. Lehman Tom (2015), Countering the modern Luddite impulse, „The Independent Review” 20(2), s. 265–283.
  12. Randall Andrew (1998), The “lessons” of Luddism, „Endeavour” 22(4), s. 152–155.
  13. Hobsbawm Eric (1952), The machine breakers, „Past & Present” 1, s. 57–70.
  14. Jones Richard (2012), The Luddites: At war with the future, „History Today” 62(5), dostęp 03.02.2020 z https://www.historytoday.com/archive/luddites-war-future
  15. Olak Andrzej (2017), Organizacja zwinna – wyznaczniki oraz kierunki strategii prowadzące do zwinności przedsiębiorstwa, E-mentor 68(1), dostęp 03.02.2020 z http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/68/id/1280
  16. Bauman Zygmunt (2000), Liquid modernity. Londyn.
  17. Scott James C. (1990), Domination and the Arts of Resistance: Hidden Transcripts. New Haven.
  18. Goffman Erving (1961), Asylums. Harmondsworth.
  19. de Certeau Michel (1984), The Practice of Everyday Life. Berkeley.
  20. Courpasson David i Villas Steven (2016), The SAGE handbook of resistance. Londyn.
  21. Przykładów jest mnóstwo, przytoczymy tylko kilka z głównonurtowych źródeł z ostatnich lat, które nawołują do lub chwalą postawę oporu: Monbiot George (2019), Neoliberalism promised freedom – instead it delivers stifling control, „Guardian”, dostęp 13.01.2020 z https://www.theguardian.com/commentisfree/2019/apr/10/neoliberalism-freedom-control-privatisation-state; Fleming Peter (2018), Do you work more than 39 hours a week? Your job could be killing you, „Guardian”, dostęp 13.01.2020 z https://www.theguardian.com/lifeandstyle/2018/jan/15/is-28-hours-ideal-working-week-for-healthy-life; Marazzi Christian (2010), Neoliberalism is destroying Europe, „Guardian”, dostęp 13.01.2020 z https://www.theguardian.com/commentisfree/2010/sep/14/neoliberal-europe-union-austerity-crisis
  22. CBS News (2019), After dozens of suicides, former French telecom executives get jail terms for “harassment”, pobrane 13.01.2020 z https://www.cbsnews.com/news/orange-suicides-former-france-telecom-executives-get-jail-terms-for-harassment-today-2019-12-20/
  23. Blakely Grace (2019), Stolen: How to save the world from financialization. Londyn.
  24. Sennett Richard (1998), The corrosion of character: Personal consequences of work in the new capitalism. Nowy Jork.
  25. Daskalaki Maria i Fotaki Marianna (2017), The neoliberal crisis: Alternative organizing and spaces of/for feminist solidarity, w: Pullen Alison, Harding Nancy i Philips Mary (red.) Feminists and Queer Theorists Debate the Future of Critical Management Studies, s. 129–153, DOI: 10.1108/S2046-607220160000003012.
  26. Sinha Paresha, Smolovic Jones Owain i Carroll Brigid (2019), Theorizing dramaturgical resistance leadership from the leadership campaigns of Jeremy Corbyn, „Human Relations”, doi.org/10.1177/0018726719887310
  27. Clegg Stewart et al., op. cit..
  28. ibid., s. 319.

Jerzy Kociatkiewicz – profesor Institut Mines-Télécom Business School we Francji. Wcześniej pracował na uczelniach w Wielkiej Brytanii, Szwecji i Polsce. Jego zainteresowania naukowe obejmują rozliczne aspekty teorii organizacji, m.in. przestrzeń organizacyjną, doświadczanie rzeczywistości organizacyjnej, nadawanie sensu i procesy narracyjne związane z organizowaniem. Publikował artykuły w licznych pismach naukowych, m.in. w „Organization Studies”, „Management Learning”, „Organization” oraz „Annals of Tourism Research”. Wspólnie z Zygmuntem Baumanem, Ireną Bauman i Moniką Kostera, opublikował książkę pt. „Zarządzanie w płynnej rzeczywistości”.

Monika Kostera – jest profesorem tytularnym w dyscyplinie nauk zarządzania w dziedzinie nauk ekonomicznych (2004) oraz nauk humanistycznych (2017). Pracuje jak profesor zwyczajny w Instytucie Kultury Uniwersytetu Jagiellońskiego, a także jako profesor na Wydziale Nauk Społecznych Uniwersytetu Södertörn w Szwecji. Była także profesorem zwyczajnym na Uniwersytecie w Durham University w Wielkiej Brytanii. Opublikowała ponad 40 książek i znaczącą ilość artykułów naukowych poświęconych tematyce organizacji i zarządzania. Jej zainteresowania badawcze dotyczą m. in. wyobraźni organizacyjnej i dezalienacji pracy. Również pisze i publikuje poezję w języku polskim, szwedzkim i angielskim. www.kostera.pl

komentarzy