Heather była wielką uczoną i dobrym człowiekiem. Była jedną z osób, które głęboko kształtują zarówno idee, jak środowisko. Wiele osób uczyło się od niej, wiele osób ją kochało. Gdy zachorowała na nowotwór, była, jako profesor jednej z czołowych brytyjskich uczelni, promotorką kilku doktoratów. Jej choroba osłabiła ciało, ale w niczym nie umniejszyła jej umysłu i wiedzy. Heather chciała dalej prowadzić swoje doktorantki, a one chciały, żeby ona opiekowała się nadal ich pracą naukową. Jej choroba nie była wyrokiem. Uczona została poddana leczeniu, którego efekty początkowo były niezłe. Decyzją administracyjną pozbawiono Heather możliwości prowadzenia prac swoich doktorantek. Zostały one przydzielone innym promotorom. Gdy po przysługującym okresie zwolnienia lekarskiego wiadomo już było, że Heather nie wróci do pracy, przesunięto ją na rentę. Jednocześnie przestała być profesorem. W systemie post-profesji profesor to stanowisko takie jak menedżer i pozostaje w gestii zarządu. Ostatni tytuł, jaki należy do pracownika takiej akademii, to doktor. Heather umarła jako doktor.

Przez kilka dziesięcioleci trąbiono na prawo i na lewo o „zarządzaniu wiedzą” i o „gospodarce wiedzy”. Miała być lekarstwem na biurokrację i toporne korporacje starej daty, które borykały się z oporem wobec zmian. Korporacja przyszłości miała być inteligentna i miała cenić pracowników wnoszących w nią cenną wiedzę. W praktyce okazała się wielkim wampirem wysysającym wiedzę z człowieka i do końca odhumanizującym jego pracę. Człowiek ostatecznie tracił kontrolę nad swoją pracą, a jego wiedza przechodziła do dyspozycji struktur zarządzania.

Początkowo komentatorzy wyobrażali sobie, że ten trend dotyczy tylko wykonawczych stanowisk pracy. Jednak wkrótce okazało się, że dotyczy wszystkich: robotników i szefów, lekarzy i nauczycieli, wreszcie pracowników naukowych. Nastąpiła wielka deprofesjonalizacja. Osąd profesjonalny i osobistą relację z obszarem, za którą profesjonaliści są odpowiedzialni, zastąpiło coś w rodzaju egzoszkieletu złożonego z algorytmów, procedur, przepisów, apek, platform internetowych i reguł ingerujących w najdrobniejsze szczegóły pracy byłych profesjonalistów.

Szwedzko-amerykański doktor nauk medycznych Hans Duvefelt pisze o epidemii wypalenia zawodowego w dzisiejszych czasach, także wśród lekarzy. Pojęcie pojawiło się w naukowym dyskursie stosunkowo niedawno, lecz ostatnimi czasy stał się wszechobecne. Lekarze, którzy jeszcze niedawno byli autentycznie oddani swojej pracy, coraz częściej cierpią z powodu wypalenia, braku energii, braku poczucia kontaktu z zasadniczą treścią swojej pracy. Zamiast działać zgodnie ze swoją zawodową misją i umiejętnościami, czyli zajmować się pacjentami, poświęcać im czas i empatię, lekarze spędzają coraz większą ilość czasu wprowadzając dane do formularzy online w celach mających znikomy związek z relacją z pacjentem. Co więcej, obecnie te formularze są zasadniczym motorem działań, one definiują to, co pracownik ma robić i w jaki sposób. Pracuje się „pod tabelki”, bo na nic innego nie ma czasu ani sił. Możliwość spotkania pacjenta ogranicza się coraz bardziej, a możliwość dostosowania działań do jego czy jej potrzeb i oczekiwań maleje niemal do zera. Lekarze czują się bezsilni, pozbawieni władzy nad swoją pracą, coraz większa ich ilość deklaruje chęć odejścia z zawodu. Duvefelt diagnozuje tę przypadłość systemowo – to nie jest choroba dotykająca poszczególnych osób, lecz skutek deprofesjonalizacji medycyny.

Deprofesjonalizacja to odpływ odpowiedzialności i wiedzy z wewnątrz systemu, a co za tym idzie – dumy zawodowej, kiedyś ważnej kategorii w odniesieniu do wszelkiej wykwalifikowanej pracy, a definiującej w profesjach. Przy tym nikt nie wie, jak samodzielnie zorganizować swoją pracę, jak ją planować, jak dostosowywać do zmieniających się warunków. Mimo że ilość administratorów w neoliberalnych instytucjach postprofesjonalnych, takich jak uczelnie i służba zdrowia, ciągle rośnie i nieraz, np. w krajach anglosaskich, przekracza połowę zatrudnionych, to bynajmniej nie znaczy, że pozostali pracownicy są zwolnieni z administrowania. Prawda jest taka, że robią to przez większość czasu, ponieważ podsystemy administracyjne nie administrują – ich rolą jest nakłanianie merytorycznych pracowników do administrowania i do tłumaczenia wszelkiej swojej poza-administracyjnej pracy na język audytowalny.

Proces ten jest częścią większej, bardziej fundamentalnej dynamiki, zwanej audytyzacją społeczeństwa. W drugiej połowie lat 90. pisał o tym zjawisku brytyjski profesor finansów Michael Power, który zaobserwował eksplozję aktywności audytorskiej od lat 80., szczególnie w krajach anglosaskich. Oprócz audytów finansowych istnieją obecnie audyty medyczne, audyty technologiczne, audyty opłacalności, audyty środowiskowe, audyty jakości, audyty nauczania i wiele innych. Procedury audytu nie wspierają, nie wspomagają ani nie zastępują struktur profesji. Przekształcają je w twory audytowalne, zabierając pracownikom możliwość osobistego osądu i podejmowania odpowiedzialności w nietypowych sytuacjach, niezbędną do wykonania złożonej profesjonalnej pracy. Arcyważną częścią profesji jest samoorganizacja pracy. Każdy, kto ma za sobą doświadczenie pracy profesjonalnej wie, jak bardzo trudna jest samoorganizacja. Jak dostosować przygotowany wcześniej kurs do poziomu i oczekiwań studentów? Jak najlepiej ocenić ich prace, biorąc pod uwagę wymogi uczelni, kursu i sposób, w jaki pracowali przez cały semestr? Kiedy co przygotować, w jaki sposób, co można zmienić, a czego nie należy ruszać? Nic tego osądu nie zastąpi. Egzoszkielety administracji, obecnie pełniące te rolę, nie zastępują jej ani nawet nie chronią tego, co jest w środku – pracy profesjonalistów. Usunięcie uciążliwych i patologicznych egzoszkieletów nie sprawi, że stare profesjonalne struktury odżyją. Podobnie jak w przypadku niegdysiejszej tradycji wiązania stóp młodych dziewcząt w Chinach – stopa jest trwale zmiażdżona.

Jednym z narzędzi audytyzacji jest parametryzacja. Ma ona swoich zwolenników i przeciwników, chociaż wielu jej zwolenników zdaje się nie rozumieć szerszego kontekstu towarzyszącego parametryzacji. Na przykład niektórzy polscy uczeni, szczególnie młodzi, oczekują, że parametryzacja w jakiś sposób zobiektywizuje pracę na uczelni, że ich wysiłek wreszcie zostanie dostrzeżony i doceniony dzięki zaistnieniu obiektywnych miar. Jednak są to płonne nadzieje. Parametry nie powstają z niczego, tworzone są w określonych warunkach przez konkretnych ludzi. W tym przypadku ustalane są na zlecenie zarządów i administracji po to, by przetłumaczyć pracę niepoliczalną na język cyfr, co znacząco ułatwia rejestrację wykonanych zadań i podejmowanie decyzji zarządczych. Dzięki temu, administrowanie organizacją przekształca się w znacznie prostszy proces maksymalizacji rejestrowanych liczb, co podejmujący decyzje skwapliwie wykorzystują dla własnych celów, na swój sposób, bez refleksji nad zjawiskami, które liczby mają opisywać. Menedżerowie starają się gromadzić jak największą ilość punktów, które umożliwią im po kilku latach przeniesienie się dalej, przekazując następcom chaos i tysiąc nierozwiązanych problemów (których następca stara się nie rozwiązać, lecz przekazać dalej kolejnemu następcy wraz z nowymi). Czynią to zatrudniając, a potem pozbywając się pracowników, którzy przynoszą im upragnione punkty – po wpisaniu w odpowiednie zestawienia, pracownika się marginalizuje, zniechęca czy wręcz mobbinguje (by nie zyskał zbyt wiele władzy środowiskowej i nie zagroził ich pozycji).

Z kolei pracownicy rozgrywają parametry tak jak najlepiej umieją na swoją korzyść. Naukowcy, zamiast prowadzić żmudne badania mogące przyczynić się do rozwiązania istotnych problemów, szukają jak najkrótszych ścieżek prowadzących do publikacji (za to, wszak, przyznawane są punkty). Publikują w dużych ilościach raporty ze skleconych naprędce projekcików badawczych bądź miałkie, mało kontrowersyjne teksty. Łatwiej to zrobić, niż walczyć o czas na przeprowadzenie porządnych badań i o oryginalne i odkrywcze publikacje. Zmieniając treść tylko na tyle, by obejść lokalne reguły dotyczące autoplagiatu, publikują te same treści tyle razy, ile mogą. Zamiast prowadzeniem badań, zajmują się szlifowaniem pozycji w CV. Nie zajmują się natomiast niczym, czego parametryzacja nie obejmuje: krytycznym odczytem własnych badań, formułowaniem złożonych, niedających się szybko zbadać problemów badawczych, refleksją, bezinteresowną wzajemną pomocą, czytaniem. Skaczą między uniwersytetami, by awansować lub dostać podwyżkę. Umawiają się z kolegami o wzajemne cytowania, nawet jeśli teksty nie są tego warte. Cierpi na tym wszystkim nauka, nikt nie ma na nią czasu. Jak głosi tzw. prawo Goodharta: kiedy miara staje się celem, przestaje być dobrą miarą.

Audytyzacja nie wzięła się znikąd. Jest jednym z ważnych procesów definiujących późny, neoliberalny kapitalizm, umożliwiających przekształcenie gospodarek przemysłowych i przemysłowo-usługowych w system oparty w przeważającej mierze na finansach. Brytyjski profesor rachunkowości Prem Sikka argumentuje, że obecny system audytu nadaje się do głębokiej i pilnej reformy. Jego geneza wzięła się z przerzucania odpowiedzialności na zewnątrz na pracowników raportujących własną prace i na zewnętrzne firmy audytorskie. Odpowiedzialność tych ostatnich jest fikcyjna – w praktyce jest niemal niemożliwe wyegzekwowanie jakiejkolwiek odpowiedzialności przez interesariuszy, nawet jeśli same przyznają się do błędów. Co więcej, badania uczonego wskazują na istnienie głębokiej zależności firm audytorskich od korporacji poddawanych audytowi. Poza tym przedsiębiorstwa zdywersyfikowały się i stosują obecnie nowe formy inwestycji i złożone instrumenty finansowe, co sprawia, że niektóre transakcje mogą nie być poddane audytowi w tradycyjny sposób. Profesor Sikka komentuje: „Każdy, kto sprzedaje chipsy lub słodycze, musi upewnić się, że produkt jest odpowiedni do celu i nie wyrządzi krzywdy odbiorcom. Żadne z tych rozważań nie dotyczy audytorów, a branża audytorska nie wykazała skłonności do przyjęcia odpowiedzialności rutynowo akceptowanej w większości innych dziedzin”.

Brytyjska dziennikarka ekonomiczna Grace Blakely w swojej książce z 2019 roku „Stolen” argumentuje, że finansjalizacja, która po kryzysie 2008 właściwie całkowicie opanowała świat zarządczy, nic nie produkuje, nie tworzy trwałych wartości gospodarczych ani cywilizacyjnych. Co więcej, nie rozwiązuje żadnych problemów, a nawet pogłębia te, które zapoczątkowały kryzys: stagnacja płac, wzrost nierówności, kryzys ekologiczny. Jednak stworzyła coś w rodzaju wyizolowanego imaginarium, zamkniętego systemu komunikacji, w którym język parametrów i wyników finansowych zastępuje wszystkie inne formy wyrazu. Nasz świat został skradziony przez finansowy kapitalizm. Między innymi skradziono nam profesje. Dlaczego mamy ich żałować, gdy – dosłownie – płoną lasy?

Dlatego, że mogłyby pomóc zatrzymać pożary, nie tylko gasząc je punktowo tam, gdzie powstają, ale zajmując się oceną, osądem i proponowaniem rozwiązań w nietypowych, skomplikowanych sytuacjach. To jest ich rolą w społeczeństwach. Teraz, na przykład, mamy pandemię, która spowodowała ogrom nietypowych i skomplikowanych sytuacji w różnych obszarach życia, między innymi w edukacji. Hieronim był prodziekanem odpowiedzialnym za dydaktykę w jednej z polskich uczelni. Gdy nastała pandemia i ogłoszono wstrzymanie zajęć dydaktycznych, napisał e-mail skierowany do wszystkich profesorów, prosząc ich, by wykorzystali swoją profesjonalną wiedzę i osąd, aby uczyć studentów jak najlepiej się da w zaistniałych okolicznościach. W końcu to oni są fachowcami zatrudnionymi po to, by rozwiązywać złożone problemy, także te nieprzewidziane. Sporządził listę zasobów i technologii dostępnych na uczelni, a także podał ważne kontakty, takie jak personel IT i bibliotekarze. Poprosił ich o pomoc mniej doświadczonym nauczycielom, gdyby takiej pomocy potrzebowali i o przesyłanie regularnych ultrakrótkich raportów z zajęć. Tak więc pracownicy tej uczelni prowadzili zajęcia zgodnie ze swoją najlepszą wiedzą i umiejętnością nawigowania w wydatkowej i trudnej sytuacji. Niektóre zajęcia były świetne. Sporo było niezłych, choć nie poruszających z posad bryły świata. Niektóre były słabe. Jednak studenci na ogół byli zadowoleni i doceniali te dziwne zajęcia, chwalili swoich nauczycieli, byli wdzięczni za to, że często okazywali empatię, reagowali na indywidualne problemy, takie jak brak dostępu do internetu i biblioteki, starali się im pomóc. Nawiązany został kontakt i budowane były relacje. W bardzo wielu innych uczelniach, gdzie natychmiast zastosowano ogólne twarde procedury, nic takiego nie miało miejsca. Za to poziom był bardziej wyrównany. Bez profesjonalnego osądu poziom jest wyrównany, to zasada którą pamiętamy z innej epoki: przyjdzie walec i wyrówna. Kiedyś kojarzyło się to ze słynnym „czy się stoi, czy się leży”. W obecnym systemie znaczy to, że przeciętnie jest nieźle albo dobrze. Nie ma odchyleń – działań wyraźnie słabszych ani działań wyraźnie lepszych. Innymi słowy, nie ma miejsca na wybitnie dobrą pracę.

Natomiast badania wykazują, że nie chroni to systemu przed oszustwem, zinstytucjonalizowaną psychopatią, nadużyciami i przemocą. Wyklucza tylko to, co nie da się sparametryzować. Czyni więc pracę, która była złożona, skomplikowana, miała potencjał do generowania nowości – mechaniczną i łatwą do kontroli. Na tym polega sedno deprofesjonalizacji. System jest niezdolny do rozwiązywania złożonych problemów. Lasy płoną, róże też, nie ma komu płakać, bo wszyscy są zajęci swoimi bullshit jobs – pracą bez sensu, ale za to niesłychanie absorbującą i zasobochłonną, której powszechność opisywał nieodżałowany David Graeber. Lub też kombinowaniem, jak wygrać w wielkiej grze w parametry. Problem pozostaje nierozwiązany, a jego przyczyny nietknięte.

Ale wielkie profesje to coś więcej aniżeli systemy do rozwiązywania problemów i świadczenia usług, choć stanowi to ich trzon. To bufor umożliwiający odnowę i regenerację społeczeństw, a także system ostrzegawczy, który m.in. pełni rolę społecznego sumienia. W naszych czasach przeprowadza się audyt sumienia, z którego wynika, że szkodzi ono marce firmy lub zagraża dobremu imieniu zatrudniającej instytucji.

prof. Monika Kostera